青島日報2021年3月9日8版。
楊為東：擁抱變化 一觸“即發”
寫在前面的話
楊為東，青島即發集團股份有限公司董事長。在企業已經整整工作39年，從生產到銷售、從業務到管理崗位，他是真正從生產一線成長起來的企業家，見證并參與了即發跟隨時代發展，拔節向上成長的黃金時代。
無論是上世紀八十年代初，受出口配額的限制，企業主導產品一度停產面臨生死存亡之時，上馬“三來一補”項目的選擇；還是上世紀九十年代初，分享改革開放紅利，與多家世界500強企業成立合資公司；無論是本世紀初，面對貿易壁壘和勞動力資源短缺，“走出去”到海外建廠、“走進去”把生產主體向內陸地區延伸；還是面對新一輪科技革命和商業消費的變革，“走上去”推動“生產制造向智能化、個性化轉變，產品供給向品牌化、高端化轉變，產業生態向綠色化、時尚化轉變”六個有序轉變……
從1978年到2008年的30年間，即發以銷售收入、利稅、出口創匯年均20%以上的增速不斷拔節生長。2013年，集團營業收入正式邁上100億元的新臺階。“十三五”時期，即發加大研發投入，申請專利數量是“十二五”的5.7倍。織布大貨投產新面料年均保持760個，染整投產新工藝年均保持1.2萬個，成衣投產新款式年均保持6300個。在創新驅動發展戰略深入實施中，企業營收、利稅連年穩中有進，特別是國內市場年銷售額五年累計增長80%。
如今的即發集團，致力于全球市場的開拓和國際產業的布局，充分發揮國家級企業技術中心的綜合優勢，每年實施上百項技術創新和攻關項目，已經發展成為一家集紡織、面料、服裝、研發、物流于一體的大型現代研發生產企業，并涉足醫療器械、金融服務、發飾品、防護用品、現代農業等多個領域，是中國針織行業領軍企業、國家制造業單項冠軍示范企業。
今年10月，即發將迎來66歲生日。作為一個伴隨新中國成長崛起的民營企業，它已屬“高齡”。沿著時間節點觀察不難發現，即發成功的一個重要因素是踏準了改革開放的時代節拍。但縱觀整個紡織行業，同一時間內，大量企業出現嚴重虧損，甚至沒有盼到重生的曙光。
即發的經驗告訴我們，當外部環境不斷變化時，企業要想可持續發展，就不能僅僅依賴曾經的成功范式。而是要變，敢于真正變革，跟變化走在一起。如今，即發的一次次實踐正是強化了這種變革意識，創新發展已融入企業的基因。
在楊為東看來，無論是一個企業，還是企業中的每一個人，無論身處何時，都需要突破自我的局限，打破傳統的界限，與變化走在一起，快速更新自我。惟有這樣，才能不斷超越過往，找到新的定位和新的發展空間。
青島即發集團股份有限公司董事長 楊為東
與變化同行
我在即發工作了39年，看到了非常多的企業，有的做著做著就退后了，有的甚至消失了，就想到一件事情：什么樣的老板，什么樣的企業，用什么樣的方法，能夠穿越經濟周期，在30年、50年，甚至更長時間能夠活下來，規模還能不斷變大？我發現，一個能夠穿越時代設置的各種考驗和挑戰，活得久并且活得好的企業，往往具備一個共同特征：與變化走在一起。
對企業而言，變化有來自內部的組織變化，也有外部的環境變化，但最核心的還是來自客戶需求的變化。
改革開放之初，即發以“三來一補”（“來料加工”“來件裝配”“來樣加工”“補償貿易”的簡稱）方式做起針織內衣，中國低廉的勞動力價格正是企業客戶的需求所在。
2005年，即發選擇實施“走出去”和“走進去”戰略，這是針對時代發展和市場需求進行的戰略調整。
這幾年，個性化、綠色化、時尚化是客戶對產品提出的新要求。面對客戶需求的再次變化，我們積極推進數字化轉型，并不斷加大技術創新研發投入，始終與變化同行。
無論企業家還是初創者都常說：要搶抓機遇。事實上，機遇從來都是公平地擺在每個企業面前。一旦到來，就看誰能審時度勢，及早地發現它、抓住它。而搶抓機遇，從特定意義來說，就是決策的過程，將可能性變為現實的過程。凡是決策，都有風險，企業越大，做重大決策的成本就越高，但若想等到有百分之百把握再拍板，恐怕時機早已逝去。
如何做出正確的決策？即發的秘訣就是以客戶需求的變化而變化。有了這個前提，順著客戶需求再去研究外部環境的變化，變革內部組織流程，都是水到渠成的事情。
“大象”的價值
30多家公司和分廠、2萬余名員工，這是即發的“家底”，厚重得像一頭大象。
企業的每一次轉型就像大象的一次轉身，稍有閃失可能摔大跤。大象龐大的身軀，不夠靈活的劣勢顯而易見，但體量本身，在抵御攻擊時也具有顯著的優勢。
即發最大的財富就是擁有2萬余名員工。如果我們把2萬多人的智慧充分調動起來，將形成強大的“腦力波”。為此，我們不遺余力地加強人才隊伍建設。抓住全球產業鏈、供應鏈加速重構和高素質人才快速流動的機遇，完善人才的“招引育用留”機制，創造員工實現價值的發展空間，拓展員工干事創業的創新平臺。同時，大力弘揚勞模精神、工匠精神和勞動精神，建設知識型、技術型、創新型的職工隊伍，以人才積聚優勢賦能創新發展。
大象的另一個價值就是站高望遠。對企業來說，大型企業就是推動行業進步的引領者。紡織行業是一個古老的傳統民族行業，但這個行業從未消失，只是客戶需求隨著時代變化而有了新變化。作為大企業，我們有責任擎起行業發展的大旗，在數字化、信息化、智能化、研發投入上率先一步，為行業整體發展蹚出一條時代新路。
圍繞即發的產業鏈有上千家中小企業，如何揮動產業鏈，促進鏈上企業與即發同頻共振，推動紡織服裝行業向著更高水平、更高質量發展，是即發在每一次轉型時都在慎重思考的問題。
多一點未來意識
企業活得久了，身處其中的每一個人都可能會有倦怠感。多一點未來意識，是“老企業”必須直面的問題。
什么是未來意識？心理學家湯姆·隆巴爾多給“未來意識”下的定義是：思考和感覺未來的能力。在這個快速變革的社會中，用過去的思想指導現在或預測未來可能要發生的事情，已經越來越不可靠，需要我們必須具備未來意識。
企業經營，其實只做一件事情，就是不斷地增長。當前，世界正處于百年未有之大變局，這一輪的發展不同于以往，不是在原有基礎上的線性發展，也不是原有模式的延伸，更不是以過往成功的經驗為借鑒，而是新的增長方式，這一輪的發展是共同進化的過程，自我進化與迭代的過程，甚至是自我革命的方式。
而即發在最近幾年的發展中，已經逐漸迭代為一個以科技創新為核心的紡織服裝企業。我們接下來的選擇是：拆掉企業原有的技術壁壘，搭建一個生態創新平臺。
即發的“十四五”規劃中提出，要以科技賦能為引擎，完善創新體系，加強產學研合作、產業鏈合作和跨界技術合作；推進大眾創新、協同創新和開放創新，加強對核心產品、核心技術、核心能力的培育；要把技術改造、技術引進、技術創新有機結合，提升生產制造水平和設備裝備水平；要把材料創新、面料創新與制造技術、數字技術緊密結合，提升科技支撐力和產品創新力。
要抓住影響創新的瓶頸問題，找準制約發展的短板所在，克服一切束縛發展的不利因素，打破一切不合時宜的條條框框，補短板、強鏈條、增后勁，激發全面創新的內生動力。
搭建這個生態創新平臺，不僅要營造激勵創新的企業文化，充分激發和調動內部員工的創造力，還要向全行業開放，吸引各類人才靈活參與創新、共享創新成果。特別是利用即發在針梭織面料上國內一流的研發實力，吸引更多全球技術資源，讓企業發展與產業發展形成互促。
“連接”與“共生”的能力，意味著每一個領域都將打破邊界，形成全新的價值。
《反脆弱》中有一句話：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序；而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”
在市場風浪中崛起的企業的共性特征，就是于不確定性中找到機會。變化最大的好處，就是帶來無限新的可能性，而這些可能性正在隨時發生。（青島日報/觀海新聞記者 劉蘭星 整理）
百洋醫藥集團董事長付鋼：
共生或是企業成長的“捷徑”
日益細化的專業分工已經成為產業發展不可逆轉的趨勢。傳統的競爭邏輯必須加速向共生邏輯轉變。只有牢記這一點，行業才能沖破發展的天花板，企業方能打開發展新思路。百洋醫藥集團董事長付鋼圍繞醫藥健康行業，談了自己的理解和實踐。
2020年，國家仿制藥一致性評價和藥品帶量集中采購已全面進入深化期，仿制藥逐漸告別暴利時代，醫藥行業商業化準入門檻大大提高，開始進入專業規范時代。醫藥行業過去分為明顯的上游、中游和下游，但如今產業結構愈加細化，競爭關系處于重構階段，生態化的協同也就愈加豐富。不論是醫藥工業企業，還是醫藥流通企業，轉型升級都已箭在弦上。與此同時，疫情也給醫療健康行業帶來前所未有的機會。
挑戰和機遇并存，行業要從過去的各自為戰狀態轉為共生共贏，四種模式值得借鑒。
大品牌模式，品牌與消費者之間形成共生關系；大份額模式，藥企規模越大、成本越低，入選集采目錄的希望越大，從而也有望搶占更大的市場份額，企業與政府醫保共生；專利藥模式，藥品集中帶量采購讓醫院作為藥品銷售主渠道的地位正在弱化，一些專利品種銷售需要通過醫生處方實現院外市場的拓展，藥企與醫生共生；大平臺模式，行業高利潤時代過去，每家藥企都以期利用有限的成本最高效率地發揮作用，這需要與平臺共生，讓好產品更有效率地進入市場。
這些模式的切實踐行，離不開跨界融合式創新。充分發揮市場化力量，多主體共同參與，推動“醫、藥、患、檢、保”的產業協同，形成生態聯動，帶動產業迭代與新品類的崛起延伸產業鏈，從而增強醫藥健康企業的核心競爭力。
百洋就是探路者和先行者，通過搭建商業化平臺，為工業企業提供專業高效的全渠道商業化解決方案。依托全渠道管理能力、多品類的協同能力、數字化營銷能力，深入研究鏈接醫療機構、零售企業和工業企業，優化營銷成本，提升營銷效率，幫助全球先進的醫療技術和產品從各個渠道快速進入應用場景。
這種模式獲得了大批頭部企業認可。邁蘭、西安楊森、武田、安斯泰來、杰特貝林、三生制藥等頭部企業均與百洋達成深度合作，加速市場開拓。（青島日報/觀海新聞記者 孫欣 整理）
責任編輯：王逸群
