青島日報2021年2月9日5版

劉仲生：用“變革”實現領跑  

寫在前面的話

從1951年青島地區第一家農村信用社在即墨移風店鎮成立算起，青島農商銀行已陪伴這座城市走過超越一甲子的光陰。

2012年6月28日，青島轄內農村信用社、農村合作銀行整體改制，青島農商銀行正式破繭，成為全省第一家在整合全市農村信用社基礎上組建的農村商業銀行，標志著青島乃至全省農村信用社改革發展進入了一個新的階段。

也是在這一天，劉仲生的身份，從青島農信聯社最后一任理事長轉化為青島農商銀行第一任董事長。

從時間節點來看，這家新生的農商行似乎是姍姍來遲。早在2000年江蘇農信社改革試點時，常熟、江陰、張家港便掛牌成立首批試點農商行。至2012年青島農商銀行成立的前夜，全國已有200多家農商銀行，資產規模幾近全國農信系統的三分之一。

然而，就是這個姍姍來遲者，在2019年3月26日A股成功上市，刷新中國銀行業從改制到上市的新速度，成為全國最年輕的A股上市銀行和長江以北第一家A股上市農商銀行，也推動青島成為全國首個城商行、農商行全部上市的城市。

到2020年末，青島農商銀行資產規模較改制時增長3.8倍、存款增長3.4倍、貸款增長4.3倍，8年合計上交稅收達108億元……多項指標位居全省法人銀行首位，跨入全國農商銀行的“第一方陣”，成為名副其實的領跑者。

8年間，帶領一家剛剛成立的農村商業銀行由跟跑者變為領跑者，成功的密碼是什么？

這是很多同業、媒體記者見到劉仲生時，問得最多的一個問題，他的回答很簡單：“唯有變革”。

事實的確如此。因變革而生，在變革中快速成長，無畏風雨，應該是青島農商銀行一路走來的最佳寫照。

青島農商銀行董事長 劉仲生

變革并不是憑空產生的，只有打破原有的僵化體制，構筑起適應市場競爭的新架構，變革才能行穩致遠。

青島農商銀行在高管層下單設創新管理委員會，根據產品和業務創新的需要，隨時聯動相關部門制定利率、風險、合規等政策，確保高效率適應市場發展的需要。近年來，在全市率先創新推廣“關稅e貸”“技改貸”“鑫科貸”等一系列創新產品和業務，積極融入全市經濟社會發展。

青島農商銀行要走得更遠，資產規模從四千億元努力跨越到五千億元，成為中等規模的商業銀行，只有變革，不斷開疆拓土。而這，僅僅依靠產品和服務的單兵突進遠遠不夠。

我們要向資格牌照要產品、要服務、要效益，通過新資質和新品牌帶動整個業務遍地開花。

正是沿著這條路徑，青島農商銀行不斷將一個個資格牌照攬入囊中——全國地方法人銀行第一張韓元交易做市商資格、銀行間市場首批信用風險緩釋交易商資格、北金所債權融資計劃主承銷商資格等等——這一系列沉甸甸的資格牌照，成為青島農商銀行在激烈市場競爭中披荊斬棘的利器，金融市場債券交割量、國際業務結算量連續多年進入全國債券交易市場、外匯交易市場“100強”。

除此之外，青島農商銀行2021年的變革還將會有很多……

在市場、效益、質量間尋求平衡

回望激蕩又艱辛的2020年，一場突如其來的疫情給以農商銀行為主的中小銀行帶來深刻影響，主要表現在息差收窄、不良率上升、資本補充不足。在此背景下，包括農商銀行在內的中小銀行一方面要減費讓利，幫助小微企業渡過難關；另一方面要創收盈利，實現可持續發展。還要妥善應對資產質量下滑、不良風險暴露的壓力。

如何兼顧市場、收益、質量三者關系？必須在鞏固市場、追求效益、防范風險三者之間找到平衡點，學會“十個指頭彈鋼琴”，更加注重創新求變，加速推進數字化，提升生產效率、加快決策流程、改善客戶體驗，從而創造更高價值、實現更快發展。

經濟是肌體，金融是血脈，兩者共生共榮。銀行業最大的風險來源仍是實體經濟的下行。這就要求農商銀行必須深耕本土市場，做實實體經濟，與小微企業結成“命運共同體”。

“風物長宜放眼量”。農商銀行主動讓利，減小疫情影響，支持小微企業，2020年至少為實體經濟讓利6.3億元。但從長期來看，也是為自己的未來發展“投資”。尤其在當前國有大行加速下沉，客戶爭奪激烈的背景下，農商銀行更要舍棄眼前利益，做到“讓利不讓市場”，只有贏得客戶，才能贏得未來。同時，農商銀行要適應薄利時代的到來，沉心靜氣，做實基礎工作，不斷扎根下沉、下沉、再下沉，增戶擴面，做到“薄利多銷”，通過“以量補價”彌補營業收入損失。

全力擁抱數字化

疫情不僅改變經濟社會格局，也進一步加速了銀行業數字化轉型的趨勢。

隨著國內疫情的常態化防控和根本性好轉，各家商業銀行都結合疫情重點防控期間非接觸服務的表現，針對性地制定了數字化轉型的戰略和舉措，以便在未來的市場競爭中能夠順應客戶習慣和行為的變化，贏得市場份額。

在金融科技、物聯網、大數據風起云涌的發展時代，只有將科技注入自身發展的底層基因，才能走向更加市場化、專業化、效率化的道路。

懂金融，懂科技，關鍵還是懂自己。與國有大行不同，中小銀行囿于資金、區位、人才等資源，數字化轉型難度較大。但“惟其艱難，方顯勇毅”，我們緊扣數字經濟時代線上化、場景化發展要求，堅持以客戶為中心，以金融科技和業務創新為驅動，按照對外智能化服務、對內數字化管理兩條主線，全面構建數字化線上經營體系，推動線上線下極致融合，降本增效，形成新的價值創造力和市場競爭力。

2021年，青島農商銀行將繼續拼盡全力擁抱數字化。

我們將提升網點質效，推動線上線下協同發展。線下渠道應以客戶為中心、以市場為依托、以效益為目標進行優化布局，通過控制總量、激活存量、動態調整、優化布局、完善功能、提高效益，形成滲透全轄、輻射到位的網點分布體系和人工網點、自助網點和虛擬網點相輔相成的服務網絡。

我們將發揮增量思維，尋求線上轉型突破口。銀行傳統的存、貸業務受監管要求和風控要求的限制很難完全向線上轉化。同時，中小商業銀行受業務規模和科技能力的制約，無法在金融科技的各方面全面出擊，也不可能等到技術掌握成熟，大數據的積累和應用條件完備后，再開展線上轉型工作。

所以，我們強調增量思維，尋找適合線上化發展的新業務作為突破口，循序漸進，逐步提升金融科技應用和智能產品研發的水平。

人才之變

人才是企業的最終制勝因素。

無論是學習還是創新，事業最終都要落地到一個個有血有肉的人。很多時候，一些有著良好初衷的改革發展規劃沒能落地，就是沒有處理好人的問題。

青島農商銀行建立起了以產品計價、綜合考核為核心的績效管理體系，營造了“人人都是客戶經理”的工作氛圍，“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”的實干理念在青島農商銀行得到有效實踐。

在公平透明的考核體系的基礎之上，“點兵”“慧眼識才”也異常重要。

數字化時代，人才更為重要，更加需要持續加大數字化投入，加快內部人才培養。全員上下要對數字化轉型本身達成共識，在維持當前經營和為未來謀劃之間形成策略性安排，保障投入，持續建設數字化能力，推動數字化轉型。

更為重要的是扎實培養自有數字化人才，做好數字化人才盤點工作，形成動態數字化人才庫。再就是建立長期持續的人才培養機制，創造對應的空間與崗位，吸引青年才俊不斷進行學習與奮斗。

當下的青島農商銀行，正在將“崇尚學習、崇尚創新、崇尚實干、崇尚和諧”的農商文化和“堅守、奉獻、實干、擔當”的農商精神融入“二次創業”新征程中， 不斷變革，加速奔跑。不遠的未來，我們必將成為也肯定能成為 “百億利潤、千億市值、萬億規模”的上市銀行，讓青島因我們驕傲！（青島日報/觀海新聞記者 傅軍 整理）

上海比升互聯網有限公司CEO、原阿里中間件首席架構師鐘華：

下一個萬億元級企業大概率來自傳統產業

消費互聯網和產業互聯網不是相互對立的。我們在消費互聯網領域，已經培養出了人們對生活品質的更高要求，但上游供給側只是用了一些點狀的技術，做了一些局部的優化，并沒有發生本質的變化，大量的傳統產業依然存在價值鏈冗余、低效的問題。要解決這樣一個社會矛盾，唯一的出路就是產業互聯網。

移動互聯網產生的巨頭一定做不了產業互聯網，因為產業互聯網的基礎是產業，而這種產業能力是無法在短期內、靠模式創新就能打造出來的，它是經過多年的沉淀才具備的能力。

有了這樣的產業能力沉淀之后，就需要有一種新的平臺體系或者是一種技術能量來給產業上下游賦能。本質上，這種平臺體系就是產業中的龍頭企業提供一套符合整個行業中最佳實踐的產業標準，中小企業依附上來之后會產生數據和算法，而這些數據和算法結合金融會產生新的產業巨頭。

下一個萬億元級企業將誕生在產業互聯網領域，而且大概率來自傳統產業。

產業互聯網的本質是做平臺。產業互聯網平臺的牽頭企業，未必是行業里面銷售額或市場占有率最高的企業，但一定是具有產業能力的企業。

任何企業都想做平臺，而成功的關鍵在于平臺能給別人帶來什么價值。如果不具備“幫助別人掙更多錢，或者省很多錢”的能力，平臺的張力一定是不夠的。

單靠信息透明化來做撮合交易，這樣做出來的平臺沒有黏性，沒有太大的發展空間。核心原因就是它只是在用一種模式來壓縮原有產業鏈之間的協同關系，而并未真正推動產業的變革。

構建好一個基于產業的價值撬動點之后，企業就是把線下的價值鏈，原封不動地搬到網上來。在這個過程當中，一些在原本價值鏈中無商業價值或者是低效的組織會被淘汰掉，最終在產業平臺上的各個企業會重新構建出新的價值鏈和商業模式，而且通過平臺所實現的產品品質和服務體驗，將帶來遠遠超過過去低效的整合模式所帶來的價值和競爭力，從而真正能推動產業的變革。

工業互聯網是產業互聯網的基礎。做工業互聯網一定不是簡單地看故障率，或單一產業環節中的一些變化，而是將技術和場景貫穿起來，追求用戶體驗的極致，就一定會產生商業價值——這是原有產業中，受限于部分環節無法打通的情況下，所達不到的一種商業價值。

有了一套平臺思維之后，結合場景、體驗來驅動技術落地，工業互聯網才能實現價值（青島日報/觀海新聞記者 楊光 整理）

責任編輯：程雪涵