柴永森：生態平臺夯實“三次創業”根基

■雙星集團董事長 柴永森

寫在前面的話

創業這件事并不只囿于初創企業，對有近百年歷史的雙星集團而言，創業不是過去時，而是進行時。

“只有創業，沒有守業。”雙星集團董事長柴永森說，不斷創新求變讓百年雙星仍生機盎然。

2014年，在經營困境中輾轉徘徊的雙星集團開始“二次創業”，以智能制造為轉型開路，從“汗水型”轉向“智慧型”。五年多的時間里，雙星集團資產和收入都實現了5倍以上的增長，雙星輪胎連續榮登“亞洲品牌500強”中國輪胎榜首。

在柴永森看來，雙星的發展是依靠一代又一代雙星人不斷創新求變實現的。在突破經營困境、重塑內生動力的基礎上，雙星集團于今年1月開啟了“三次創業、創世界一流企業”的新征程，圍繞橡膠輪胎、人工智能和高端裝備、廢舊橡塑循環利用三大主業和模式創新，全面實施“三智一新”戰略。

更大的格局、更廣的視野。站在“三次創業”與百年發展交匯的“十字路口”上，雙星集團把創業的新目標定在了“世界一流企業”之上。“世界屬于夢想者，這就是雙星人的新夢想。”柴永森說。

懷揣這樣的新夢想，雙星再度重新出發。

有的人說世界屬于奮斗者，在我看來世界首先屬于夢想者，為了追夢而奮斗。作為國有企業，我們就要堅定不移地做強做優做大，所以“三次創業”我們提出要創千億級規模的世界一流企業，這是雙星人更高的夢想和追求。

有了目標和夢想之后，接下來要考慮的就是實現夢想的戰略、路徑和內生動力。

雙星近期的目標不是盲目擴充，而是完善平臺、構建生態。比如，我們把“三智一新”作為實現“三次創業”目標的重要戰略，其中的“智慧生態”就是要把二次創業中建立的平臺再度優化發展，變成一個生態平臺，通過建立生態平臺來實現企業的自我生長，與行業內的企業共同進步、相互成就。

“后我”精神是雙星集團的企業文化，也就是“成人達己”。在“三次創業”當中，我們將通過建立生態平臺來“成人達己”，以完善行業生態、模式并購等來實現協同發展目標和創建世界一流企業的夢想。

“智慧生態” 成人達己

“二次創業”中雙星培育了三個新產業：智能裝備、工業機器人和廢舊橡塑循環利用。但如何把“二次創業”培育的潛能發揮出來，就是我們“三次創業”的著力點，所以我們制定了更加清晰的“三智一新”戰略。

“三智一新”戰略是雙星過去“二次創業”的遞延，也是現在“三次創業”的發展方向。“三智一新”是指智慧生態、智慧輪胎、智能裝備和環保新材料。“智慧生態”，就是要把雙星“二次創業”率先探索的“工業4.0”、“研發4.0”和“服務4.0”體系，變成一個生態平臺，通過為行業服務來實現自我的發展。

比如，如果一個輪胎制造企業缺少訂單，我們就通過平臺為他創造訂單；如果一個企業制造設備達不到要求，我們就幫助他升級換代。也就是說，雙星要通過夯實平臺、成人達己求發展。

從用戶角度講也是這樣，所以我們提出第二個“智”——“智慧輪胎”。雙星是中國首家實現“胎聯網”商業化應用的企業。利用“胎聯網”和智慧輪胎，能夠實現輪胎壓力、溫度等數據實時在線，為用戶定制個性化產品。這也是通過為用戶創造價值，來實現自身價值，先創造后分享。

雙星正在與海爾卡奧斯進行戰略合作。以雙星的“工業4.0”、“研發4.0”和“服務4.0”為基礎，通過海爾卡奧斯平臺，整合橡膠產業鏈，共享行業數字資源，打造一個優化行業環境、提升行業效能的生態平臺。

最終，以“三智一新”戰略的實施，不斷完善雙星的生態平臺，把三大主業通過做精實現做強，通過合作或并購實現做大。

戰略并購 協同發展

發展一個新產業的風險往往比并購一個有潛力的老企業大得多。一個企業能夠長時間屹立市場，必定有它自己的獨到之處。如何把這個獨到之處挖掘出來，讓優勢無限放大、劣勢變得微不足道，才是并購經營的智慧。

當然，并購并不是一件容易的事。首先要有懂并購、會并購的人，但更重要的是并購后如何能夠盤活。如果盤活了就會事半功倍，如果盤不活就是災難。

2018年雙星控股韓國錦湖輪胎，不是財務并購，而是戰略并購。通過戰略協同，把錦湖輪胎打造成為全球最受尊重的輪胎品牌，并帶動雙星輪胎的發展。也就是說，雙星并購錦湖輪胎，不是吃掉錦湖輪胎，而是把錦湖輪胎進一步發揚壯大。

對韓國錦湖輪胎，雙星只管三件事：戰略協同、核心層任免和激勵機制，讓錦湖人經營錦湖。

戰略協同就是雙方要資源共享、相互促進。雙星的優勢是卡客車胎，錦湖的優勢是轎車胎。錦湖輪胎具有60多年的歷史，在韓國屬于第一品牌，在全球擁有8個工廠和5個研發中心，是包括奔馳、寶馬、大眾、奧迪、現代等主流車廠的戰略供貨商之一，其低滾阻輪胎、智慧輪胎和不充氣輪胎在全球處于領先水平。

在人員的選任上，我們堅持錦湖人經營錦湖，雙星只派觀察員，包括財務觀察員、戰略及業務觀察員、合規觀察員，這在全球也許是個首創。

在機制上，我們增加了即時激勵和績效激勵，打破了傳統的年功序列制，極大地激發了管理人員和一線員工的積極性。

從經營效果看，目前的做法還是非常有效的。特別是今年下半年，面對疫情，在很多世界著名輪胎品牌都虧損的情況下，雙星實現了持續盈利。

首啟混改 動力內生

只有不斷激發內部活力，才能增強企業發展的內生動力。

這幾年來雙星有一個顯著的變化，就是領導拍板、指揮越來越少了，員工為了自己的目標和市場自主決策越來越多了，這背后實際上是管理模式的變化。

近年來，雙星提出了“三化”管理模式。一是市場細分化，以集群用戶為導向，通過需求細分、產品細分、渠道細分，不斷發現和滿足用戶需求。二是組織平臺化，推倒傳統經濟下的金字塔內組織，讓員工在流程上對目標負責而不是對上級負責。三是經營單元化，整個集團建立起了“集團、業務本部和經營單元”三級決策體系。每一主業都劃分了市場經營單元、制造經營單元、研發單元和模式創新單元，“讓聽得見炮聲的人做決策”，每個經營單元在各自的平臺上創新創業。

雙星作為青島市唯一一家被國務院國資委列入“雙百行動”集團層面混改的企業，今年7月份完成了混改。雙星的混改得到了市委市政府的堅強領導和社會各界的極大關注，通過混改引入具有支持雙星快速發展所需關鍵資源的戰略投資者，并實施員工持股，建立有效的法人治理結構，同時倒逼機制的不斷創新。

雙星混改體現了“四新”特點：

新戰略，圍繞三大主業和模式創新，實施“三智一新”戰略。

新資源，是指雙星引入戰投既堅持問題導向，又堅持戰略導向。不僅引入資金，更重要的是引入支持雙星實施新戰略、打造千億級企業的關鍵資源。

新機制，主要指員工長效激勵機制。此次混改，我們在引入戰投的同時開展了員工持股，建立起“國有體制、市場機制”的新模式和“利益共享、風險共擔”的長效激勵機制，將進一步提高企業活力和效率。

混改之后將帶來新治理。雙星混改后，將繼續以黨建為統領，以“混”和“改”為手段，以做強做優做大為目標，強化股東會、放權董事會、完善監事會，不斷完善相互制衡又快速有效的法人治理結構，積極探索更加成熟、更加定型的中國特色現代企業制度。（青島日報/觀海新聞記者 王 偉 整理）

責任編輯：張慕鑫