青島日報2020年12月29日8版

柴永森：生態平臺夯實“三次創業”根基

寫在前面的話

創業這件事并不只囿于初創企業，對有近百年歷史的雙星集團而言，創業不是過去時，而是進行時。

“只有創業，沒有守業。”雙星集團董事長柴永森說，不斷創新求變讓百年雙星仍生機盎然。

2014年，在經營困境中輾轉徘徊的雙星集團開始“二次創業”，以智能制造為轉型開路，從“汗水型”轉向“智慧型”。五年多的時間里，雙星集團資產和收入都實現了5倍以上的增長，雙星輪胎連續榮登“亞洲品牌500強”中國輪胎榜首。

在柴永森看來，雙星的發展是依靠一代又一代雙星人不斷創新求變實現的。在突破經營困境、重塑內生動力的基礎上，雙星集團于今年1月開啟了“三次創業、創世界一流企業”的新征程，圍繞橡膠輪胎、人工智能和高端裝備、廢舊橡塑循環利用三大主業和模式創新，全面實施“三智一新”戰略。

雙星集團董事長 柴永森

更大的格局、更廣的視野。站在“三次創業”與百年發展交匯的“十字路口”上，雙星集團把創業的新目標定在了“世界一流企業”之上。“世界屬于夢想者，這就是雙星人的新夢想。”柴永森說。

懷揣這樣的新夢想，雙星再度重新出發。

有的人說世界屬于奮斗者，在我看來世界首先屬于夢想者，為了追夢而奮斗。作為國有企業，我們就要堅定不移地做強做優做大，所以“三次創業”我們提出要創千億級規模的世界一流企業，這是雙星人更高的夢想和追求。

有了目標和夢想之后，接下來要考慮的就是實現夢想的戰略、路徑和內生動力。

雙星近期的目標不是盲目擴充，而是完善平臺、構建生態。比如，我們把“三智一新”作為實現“三次創業”目標的重要戰略，其中的“智慧生態”就是要把二次創業中建立的平臺再度優化發展，變成一個生態平臺，通過建立生態平臺來實現企業的自我生長，與行業內的企業共同進步、相互成就。

“后我”精神是雙星集團的企業文化，也就是“成人達己”。在“三次創業”當中，我們將通過建立生態平臺來“成人達己”，以完善行業生態、模式并購等來實現協同發展目標和創建世界一流企業的夢想。

“智慧生態” 成人達己

“二次創業”中雙星培育了三個新產業：智能裝備、工業機器人和廢舊橡塑循環利用。但如何把“二次創業”培育的潛能發揮出來，就是我們“三次創業”的著力點，所以我們制定了更加清晰的“三智一新”戰略。

“三智一新”戰略是雙星過去“二次創業”的遞延，也是現在“三次創業”的發展方向。“三智一新”是指智慧生態、智慧輪胎、智能裝備和環保新材料。“智慧生態”，就是要把雙星“二次創業”率先探索的“工業4.0”、“研發4.0”和“服務4.0”體系，變成一個生態平臺，通過為行業服務來實現自我的發展。

比如，如果一個輪胎制造企業缺少訂單，我們就通過平臺為他創造訂單；如果一個企業制造設備達不到要求，我們就幫助他升級換代。也就是說，雙星要通過夯實平臺、成人達己求發展。

從用戶角度講也是這樣，所以我們提出第二個“智”——“智慧輪胎”。雙星是中國首家實現“胎聯網”商業化應用的企業。利用“胎聯網”和智慧輪胎，能夠實現輪胎壓力、溫度等數據實時在線，為用戶定制個性化產品。這也是通過為用戶創造價值，來實現自身價值，先創造后分享。

雙星正在與海爾卡奧斯進行戰略合作。以雙星的“工業4.0”、“研發4.0”和“服務4.0”為基礎，通過海爾卡奧斯平臺，整合橡膠產業鏈，共享行業數字資源，打造一個優化行業環境、提升行業效能的生態平臺。

最終，以“三智一新”戰略的實施，不斷完善雙星的生態平臺，把三大主業通過做精實現做強，通過合作或并購實現做大。

戰略并購 協同發展

發展一個新產業的風險往往比并購一個有潛力的老企業大得多。一個企業能夠長時間屹立市場，必定有它自己的獨到之處。如何把這個獨到之處挖掘出來，讓優勢無限放大、劣勢變得微不足道，才是并購經營的智慧。

當然，并購并不是一件容易的事。首先要有懂并購、會并購的人，但更重要的是并購后如何能夠盤活。如果盤活了就會事半功倍，如果盤不活就是災難。

2018年雙星控股韓國錦湖輪胎，不是財務并購，而是戰略并購。通過戰略協同，把錦湖輪胎打造成為全球最受尊重的輪胎品牌，并帶動雙星輪胎的發展。也就是說，雙星并購錦湖輪胎，不是吃掉錦湖輪胎，而是把錦湖輪胎進一步發揚壯大。

對韓國錦湖輪胎，雙星只管三件事：戰略協同、核心層任免和激勵機制，讓錦湖人經營錦湖。

戰略協同就是雙方要資源共享、相互促進。雙星的優勢是卡客車胎，錦湖的優勢是轎車胎。錦湖輪胎具有60多年的歷史，在韓國屬于第一品牌，在全球擁有8個工廠和5個研發中心，是包括奔馳、寶馬、大眾、奧迪、現代等主流車廠的戰略供貨商之一，其低滾阻輪胎、智慧輪胎和不充氣輪胎在全球處于領先水平。

在人員的選任上，我們堅持錦湖人經營錦湖，雙星只派觀察員，包括財務觀察員、戰略及業務觀察員、合規觀察員，這在全球也許是個首創。

在機制上，我們增加了即時激勵和績效激勵，打破了傳統的年功序列制，極大地激發了管理人員和一線員工的積極性。

從經營效果看，目前的做法還是非常有效的。特別是今年下半年，面對疫情，在很多世界著名輪胎品牌都虧損的情況下，雙星實現了持續盈利。

首啟混改 動力內生

只有不斷激發內部活力，才能增強企業發展的內生動力。

這幾年來雙星有一個顯著的變化，就是領導拍板、指揮越來越少了，員工為了自己的目標和市場自主決策越來越多了，這背后實際上是管理模式的變化。

近年來，雙星提出了“三化”管理模式。一是市場細分化，以集群用戶為導向，通過需求細分、產品細分、渠道細分，不斷發現和滿足用戶需求。二是組織平臺化，推倒傳統經濟下的金字塔內組織，讓員工在流程上對目標負責而不是對上級負責。三是經營單元化，整個集團建立起了“集團、業務本部和經營單元”三級決策體系。每一主業都劃分了市場經營單元、制造經營單元、研發單元和模式創新單元，“讓聽得見炮聲的人做決策”，每個經營單元在各自的平臺上創新創業。

雙星作為青島市唯一一家被國務院國資委列入“雙百行動”集團層面混改的企業，今年7月份完成了混改。雙星的混改得到了市委市政府的堅強領導和社會各界的極大關注，通過混改引入具有支持雙星快速發展所需關鍵資源的戰略投資者，并實施員工持股，建立有效的法人治理結構，同時倒逼機制的不斷創新。

雙星混改體現了“四新”特點：

新戰略，圍繞三大主業和模式創新，實施“三智一新”戰略。

新資源，是指雙星引入戰投既堅持問題導向，又堅持戰略導向。不僅引入資金，更重要的是引入支持雙星實施新戰略、打造千億級企業的關鍵資源。

新機制，主要指員工長效激勵機制。此次混改，我們在引入戰投的同時開展了員工持股，建立起“國有體制、市場機制”的新模式和“利益共享、風險共擔”的長效激勵機制，將進一步提高企業活力和效率。

混改之后將帶來新治理。雙星混改后，將繼續以黨建為統領，以“混”和“改”為手段，以做強做優做大為目標，強化股東會、放權董事會、完善監事會，不斷完善相互制衡又快速有效的法人治理結構，積極探索更加成熟、更加定型的中國特色現代企業制度。（青島日報/觀海新聞記者 王偉 整理）

普華永道中國山東主管合伙人張國俊：

RCEP倒逼企業轉型

《區域全面經濟伙伴關系協定》（RCEP）將加速重構全球經濟格局和國際經貿規則，大幅提升東亞經濟一體化水平。

將其置于全球層面，RCEP的簽署將進一步提升亞洲在國際經濟格局中的地位，歐盟和亞洲將從需求側發力，弱化一直以來美國作為全球需求中心的態勢，亞洲工廠還將持續從供給側發力，加速全球制造業向亞洲集中。

在亞太區域，東亞經濟一體化水平將大幅提升。RCEP成員包括發達國家，也包括新興經濟體和最不發達國家，成員伙伴間的經濟發展水平差異較大，產業結構和經濟結構互補性較強，各類生產要素、市場要素齊備。未來，通過強化成員伙伴間的產業分工合作，將推動形成更加合理并惠及域內各方的區域產業鏈、供應鏈和價值鏈閉環，整體提升東亞在全球產業競爭中的地位。

進一步聚焦到國內市場，RCEP的簽署將助力中國企業在區域范圍內優化產業鏈和供應鏈布局，更好地利用國際國內兩個市場優化資源配置。同時，也將釋放東盟國家的人口紅利優勢，吸引中國、日本、韓國三大東亞核心經濟體向東盟轉移低端制造業，繼而倒逼中國加速發展高端制造業和其他戰略性新興產業，不斷鞏固和提升自身在區域產業鏈、價值鏈和供應鏈中的地位，推動企業加速轉型升級以持續提升核心競爭力。

種種跡象表明，以RCEP為代表的新一輪對外開放實踐，在為企業帶來巨大發展機遇和空間的同時，亦會帶來愈加激烈的國際競爭和更大范圍的“大浪淘沙”。

為更好地應對挑戰，企業應潛心修煉內功，加大研發投入，不斷提升產品核心競爭力，加速企業數字化轉型，利用信息技術優化內部管理。

另一方面，企業也應關注國際國內經貿新形勢和產業發展新趨勢，重視并加強對各類開放平臺的規則研究，善用規則進行戰略規劃。從短期看，這有利于降低企業運營成本，可集中有限資金提高核心競爭力；從中長期看，其意在利用國際國內兩個市場進行資源優化配置，提升企業國際化水平和“走出去”能力。（青島日報/觀海新聞記者 衣 濤 整理）

我愛青島·我有不滿·我要說話

企業家“吐槽”青島  

三天兩頭要“材料”，

政府部門間應加強數據共享

我們是一家以技術為驅動的電力裝備企業，日常與發改、科技、工信、民營經濟局、人社局等政府部門都有較多聯系。我們經常收到各個部門的電話，要求提報各種各樣的數據和材料，要得急不說，不少還是已經重復提交過多次的基礎信息。有時，甚至一個部門的不同處室都接連分別要材料，這給企業日常運營造成了一定負擔。

希望政府部門間能加強數據共享，減少對企業的不必要打擾。青島發起“學深圳、趕深圳”以來，企業逐漸感受到青島營商環境的變化。現在，青島在“窗口”部門的辦事服務上，已經關注到數據互聯互通，實現讓“數據多跑路，企業少跑路”。但在日常信息調度上，還有待進一步提升企業“體驗感”。如今，網絡發達，企業很多基礎信息都能夠從公開渠道查詢到。我們公司官網更新也十分及時。相關部門是否可以多些“主動意識”，減輕企業工作量。對于不能公開獲取的信息，也建議部門間形成一個可以互聯共享的企業信息庫，只要已經采集過的信息但凡需要直接調用，不用再三天兩頭找企業多次提報，真正做到對企業“無事不擾”。

——青島某電力裝備企業負責人

“數據”不如株洲，

不只是統計方法不同

“搶抓戰略機遇”，應以發展的眼光看現有產業。以軌道交通產業為例，從官方給出的統計數字來看，株洲是全球首個產值突破1000億元的軌道交通產業基地，成都軌道交通產業全產業收入早已突破1200億元。青島的表述為2019年軌道交通全產業鏈產值超過1000億元。對于不熟悉這一產業的外行看來，青島的數據肯定是低于株洲和成都。但在內行看來，這與統計數據口徑有很大關系。具體剖析數據背后，株洲的產業數據中包含了整個產業集群的產值，比如產業鏈前后端的增值服務，以及軌交企業其他衍生板塊產品的產值等。成都的數據則包含了當地軌交工程建設集團的產值。相對而言，青島的這一數據更加純粹，一直以軌道交通裝備制造業這一納統口徑來觀察產業發展。

事實上，不同戰略機遇背景下，看待產業的視角也要有所變化。比如，軌道交通產業在“雙循環”背景下，對外產品出口，是流動的國家名片；對內科技創新，新材料、新能源等衍生產業的發展，將激活整個軌道交通產業生態。換言之，現在城市之間的產業競爭已經不能僅從單一產業鏈的上下游來梳理，而要關注整個產業生態如何“開枝散葉”。這不僅是一個統計口徑的細微差別，也是一座城市主管部門看待產業的視角方式。尤其是這樣一條關乎“大國重器”的千億級產業鏈，這樣的思考更有必要。

——某產業研究機構負責人

產業選擇“面面俱到”，

反而“面面不到”

青島市在產業布局方面強調“百花齊放”，事實上在我看來，把現有的“花”培育好、發展好也不是容易的事。一個城市自有獨特的產業底蘊和資源稟賦，不可能在所有的產業賽道上都保持領先，產業發展多點布局的方式不僅無法“多點開花”，反而會分散城市的產業向心力，難以精準發力。青島市應該學會“揚長補短”，在補短板的同時也不能忘記自己的優勢。比如橡膠、化工行業，青島不僅有深厚的歷史積淀，目前在全國也有排名靠前的企業。那么對于這樣的行業，政府就應該發揮更好的引導作用，通過招商引資和政策扶持專注補鏈、強鏈，把現有的優勢產業做大做強，更快更好地培育千億級產業集群。

冰凍三尺非一日之寒，城市產業集群的成長不是一朝一夕之功，更是在考驗城市產業發展的專注力和政策規劃的一以貫之。青島需要深耕現有優勢產業，走出一條更加專注的產業發展路徑。

——青島某橡膠企業負責人

“后來”的公寓樓，

給“先到”的企業添煩惱

我們工廠建成多年，東側緊鄰工廠的公寓樓則是后建的。近年來工廠訂單逐漸飽滿，為滿足客戶及時交付的需要，有時候不得不在晚上發車，引起一些居民的抱怨，我們也擔心相關投訴影響企業正常生產運營和長期發展。

希望政府在規劃用地性質時，提前考慮工廠與居民區之間的間隔距離；對于已經存在的居民抱怨的問題，能夠協調處理，設置防護帶或隔聲板，避免后期投訴影響企業運營和發展。

——青島某紡織機械公司負責人

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責任編輯：程雪涵