青島啤酒這一年多來，在很多人眼中變得有些陌生。

依托平臺(tái)思維做發(fā)展乘法，青啤提出“倍增計(jì)劃”——除了啤酒主業(yè)之外，規(guī)劃了以水為主的健康板塊和以酒吧為主的時(shí)尚板塊，并以孵化出一到兩家上市公司為階段性目標(biāo)。

相應(yīng)的市場(chǎng)動(dòng)作則更為凌厲——收購(gòu)雀巢在中國(guó)大陸的水業(yè)務(wù)，一舉躋身飲用水行業(yè)第一方陣；大力度打造Tsingtao1903青島啤酒吧消費(fèi)場(chǎng)景，一年間全國(guó)新開店面近200家……

再把這一切放在疫情的背景之下，就更能看出這家百年企業(yè)的全力以赴。

2020年，對(duì)于青島啤酒集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)黃克興來說，“非常忙，很勞累，但也是最快樂的一年，我們?nèi)〉昧饲八从械暮贸煽?jī)”。疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，他和團(tuán)隊(duì)在不開空調(diào)的辦公室里，裹著棉襖、戴著口罩，連續(xù)10天密集召開全國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專題調(diào)度會(huì)，快速推出創(chuàng)新營(yíng)銷的50多個(gè)打法包。為了多賣一瓶酒，寒風(fēng)凜冽中他身先士卒，帶著全體員工周末開進(jìn)社區(qū)賣啤酒，消費(fèi)者也許不曾想到這么大企業(yè)的掌舵人也親自為他們爬過樓、搬過酒。并購(gòu)雀巢水業(yè)務(wù)，迅速整合上海、天津、昆明三家水工廠，重構(gòu)組織、流程和管理模式，他覺得比過去收購(gòu)那么多啤酒廠都累……

青啤為什么要做這樣的戰(zhàn)略調(diào)整？

“企業(yè)不發(fā)展是最大的風(fēng)險(xiǎn)。”黃克興說，“隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，單純做啤酒的空間已經(jīng)不大，青啤要發(fā)展就必須有機(jī)拓展產(chǎn)品線，必須敢于重新定義行業(yè)的邊界。”

“倍增計(jì)劃”，讓我們回想起22年前青啤的“大名牌發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)”。正是在那次會(huì)議上，在包括艾豐等品牌專家的建議之下，青啤“走出青島”，用并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局，從而奠定今天的格局。

那這次呢？它會(huì)是青啤又一個(gè)命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎？

一年時(shí)間，隨著快樂、健康、時(shí)尚三大板塊的快速發(fā)展、垂直崛起，青啤的變化讓黃克興信心更足，但他也坦言壓力巨大。在青啤大廈結(jié)束了近3個(gè)小時(shí)的訪談，時(shí)間已近晚上七點(diǎn)，而黃克興來不及休息，緊接著還有兩個(gè)會(huì)議要參加。時(shí)時(shí)刻刻如履薄冰，時(shí)時(shí)刻刻居安思危，時(shí)時(shí)刻刻都在為企業(yè)的發(fā)展殫精竭慮，這就是一個(gè)企業(yè)家的日常。

他常說，企業(yè)家就是那些不愿意過舒服日子的人，企業(yè)家不舒服了，企業(yè)就舒服了，員工就舒服了。

青島啤酒集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)黃克興

很多人可能會(huì)問，青島啤酒過去117年，始終專注于做好一瓶啤酒。100多年都這樣過來了，現(xiàn)在為什么要改變？

改變不是否定過去，而是應(yīng)對(duì)未來。時(shí)代在變化，外部環(huán)境在變化，商業(yè)的邏輯在變化，優(yōu)秀的企業(yè)必須要能提前感知、甚至預(yù)判到趨勢(shì)的變化。近20年前我還在做青啤戰(zhàn)略部長(zhǎng)的時(shí)候就在思考這個(gè)問題，就在尋找啤酒之外的新賽道。

了解中國(guó)啤酒行業(yè)的人都有一個(gè)共識(shí)，那就是行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入增長(zhǎng)的瓶頸。中國(guó)啤酒行業(yè)有過長(zhǎng)達(dá)30年的中高速增長(zhǎng)，但2014年就出現(xiàn)了拐點(diǎn)，進(jìn)入下降的通道。這不是偶然，對(duì)比發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬(wàn)美元及以上，啤酒增長(zhǎng)和GDP之間就呈現(xiàn)不相關(guān)或負(fù)相關(guān)的關(guān)系。

時(shí)代變了，趨勢(shì)變了。但我們不能因?yàn)槿袠I(yè)下滑就無所作為。百年青啤的接力棒傳到我手里，我必須讓它再上一個(gè)大臺(tái)階。而要做到，就需要重新定義企業(yè)邊界。

如何重新定義

不是簡(jiǎn)單的相關(guān)多元化，而是做厚主業(yè)、打造生態(tài)

重新定義青島啤酒的邊界，我們確立了不能突破的四大原則：必須是啤酒業(yè)務(wù)相關(guān)的，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)資源共享優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；必須做到行業(yè)所在品類數(shù)一數(shù)二，成為領(lǐng)導(dǎo)者；必須是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具備長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的空間和潛力；必須是獨(dú)立品牌運(yùn)作，打造成為最具國(guó)內(nèi)外影響力的品牌。核心就是依托現(xiàn)有平臺(tái)，做產(chǎn)業(yè)鏈的橫向拓展、縱向延伸。

具體到產(chǎn)業(yè)方向上，戰(zhàn)略的形成來自于過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，來自于對(duì)別人走過路徑的借鑒，再就是不可復(fù)制不可借鑒的企業(yè)家商業(yè)直覺。實(shí)際上，我們從自身資源、能力、行業(yè)路徑上做了非常多的理性分析。

研判全球啤酒企業(yè)的發(fā)展路徑我們發(fā)現(xiàn)，全球啤酒企業(yè)有兩種發(fā)展模式，一種是以百威、嘉士伯、喜力為代表的歐洲企業(yè)擴(kuò)張模式，它們發(fā)展到一定的時(shí)候就走出去擴(kuò)張兼并，成為國(guó)際化的公司；一種是以朝日、麒麟為代表的東方擴(kuò)張模式，在啤酒業(yè)務(wù)遇到天花板的時(shí)候，利用啤酒平臺(tái)上的資源橫向拓展，做與啤酒相關(guān)的食品、飲料和水，通過橫向發(fā)展做大后，再走出去收購(gòu)擴(kuò)張。走東方這樣的路徑，最符合目前青啤的實(shí)際。

我們以啤酒為主業(yè)，規(guī)劃快樂、健康、時(shí)尚三大板塊。快樂板塊主要是指啤酒業(yè)務(wù)，未來還將推出威士忌等其他酒類產(chǎn)品；健康板塊由蘇打水、礦泉水、健康飲料、啤酒酵母衍生的生物科技產(chǎn)品組成；時(shí)尚板塊則由時(shí)尚酒吧、精釀啤酒花園組成。三大板塊改變了過去青島啤酒單一賽道上的賽跑，現(xiàn)在要在多個(gè)賽道上同時(shí)賽跑，并且在多個(gè)賽道上都要奪冠，用三到五年再造一到兩家上市公司。

盡管我們不斷開辟新賽道、新板塊，但開拓新業(yè)務(wù)的目的是為了做厚啤酒主業(yè)、打造生態(tài)，不是盲目的、簡(jiǎn)單的多元化。

希望把青島啤酒打造成一家國(guó)際一流生態(tài)企業(yè)，在這個(gè)生態(tài)里，有酒、有水、有食品、有飲料、有酒吧。三大業(yè)務(wù)板塊的耦合互動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)“由產(chǎn)品到場(chǎng)景的延伸，由行業(yè)到生態(tài)的拓展，由單賽道到多賽道的跨越，由傳統(tǒng)制造業(yè)向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型”。通過這四點(diǎn)我們重新定義了青啤的邊界，重新定義了企業(yè)的產(chǎn)品邊界，重新定義了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

怎樣做好乘法

核心就是依托現(xiàn)有平臺(tái)，橫向拓展、縱向延伸

青啤當(dāng)初確立的產(chǎn)業(yè)拓展的“四大原則”，一方面是為了防止滑入“多元化的陷阱”迷失方向，另一方面也是為了最大限度地發(fā)揮青啤117年來打造的這個(gè)平臺(tái)的作用，讓這些新的板塊能夠以超常規(guī)的速度快速崛起，也就是常說的“用平臺(tái)思維做乘法”。

如果把青島啤酒這個(gè)平臺(tái)比作用一百年修的一條高速公路，這條高速公路現(xiàn)在就跑了一部車，這部車就是啤酒，還有淡旺季之分。每年5月份到8月份之間跑滿了，到了四季度和一季度隔三岔五跑一次。這條高速公路閑著，為什么不能叫水的產(chǎn)業(yè)上去跑跑？相當(dāng)于把高速公路效益放大一倍。

做出好啤酒必須做出好水。從生產(chǎn)資源看，青啤每一個(gè)啤酒廠都能做出高質(zhì)量純凈水。在銷售網(wǎng)絡(luò)上，啤酒和水的銷售渠道80%是一樣的。在運(yùn)營(yíng)上，管理模式都是快銷品的模式。啤酒和水是互利共生的關(guān)系，經(jīng)銷商在賣酒的同時(shí)賣水還能增加收入，啤酒平臺(tái)上所有資源、能力和管理，與做水都是相通的。

青島啤酒的銷售網(wǎng)絡(luò)有龐大的終端，原來只是為啤酒所用。用傳統(tǒng)思維做加法的方式去拓展水業(yè)務(wù)，一天開發(fā)1家終端店，開發(fā)360萬(wàn)家店需要1萬(wàn)年，一天開發(fā)100家也需要100年。一萬(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕。如果把一瓶水放在啤酒平臺(tái)上共享銷售網(wǎng)絡(luò)，360萬(wàn)量級(jí)的倍增效應(yīng)一瞬間就實(shí)現(xiàn)了。

并購(gòu)更是借助成熟平臺(tái)來獲得優(yōu)勢(shì)資源的典型案例。雀巢最終選擇與青啤合作，起決定意義的就是青啤這個(gè)平臺(tái)的能力。這樣的合作，對(duì)青啤迅速打開水板塊，意義太大了。不只在于帶來多大的產(chǎn)能規(guī)模，而在于收購(gòu)的影響力，在于國(guó)際化的人才、一流的管理模式和一流的品牌，對(duì)整個(gè)水業(yè)務(wù)的能力提升起到至關(guān)重要的作用。收購(gòu)雀巢在中國(guó)水業(yè)務(wù)，就像騎上奔馳的駿馬，想停都停不下來。

說到乘法，我還有一點(diǎn)感觸很深。就是隨著新平臺(tái)的搭建，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活力也是成倍的被激發(fā)。像我們新成立的供應(yīng)鏈公司，人員不多、時(shí)間不長(zhǎng)，但是已經(jīng)從上游的原料采購(gòu)、下游的終端配送，搞出了多方共贏的全新模式，從物流、信息流到資金流，將整個(gè)平臺(tái)的資源串聯(lián)起來，賦能上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

人的創(chuàng)造力是企業(yè)最大的財(cái)富，短短一年時(shí)間，青啤新的戰(zhàn)略能很順利地推進(jìn)就得益于此，這也是我對(duì)青啤未來充滿信心的原因所在。（周曉峰）

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