寫在前面的話

在很多人眼中，賈少謙是一個多少有些陌生的“新面孔”。但實際上，他已經在海信工作了23年，是不折不扣的“老兵”。

前10年，在青島總部工作。2006年海信并購科龍，他作為最早被派駐廣東的干部之一，以海信科龍黨委書記、副總裁的身份，去直面當時海信發展過程中最嚴峻的考驗。

“當時困難真是很多，好幾次都做了收拾行裝回青島的最壞打算。”賈少謙說。

當然，這一切都沒有真正發生。12年后，他卸任海信科龍總裁時，留下的是一個銷售收入和利潤都實現翻番增長的海信科龍（公司已更名為海信家電）。

2019年，賈少謙作為海信集團領導班子中最年輕的一位，出任集團總裁。一年間，“少帥”賈少謙在傳承海信優質的企業文化和價值觀的同時，也在給海信注入屬于自己的特質。

在一次內部會上，他直言，憑借海信的技術和產品，我們討論的不應該是“5年實現3000億”，而早應達到3000億元規模，去規劃5000億元的藍圖。

他還用自己的名字開了微信公眾號，并認真回復網友留言，希望借此聽到更多來自員工、用戶的聲音。

我們的談話在海信大廈展開，窗外的大海廣闊而平靜。“你心里裝著多少人，就能干成多大的事”，賈少謙說，“只裝著自己的三口之家，還是裝著8萬名員工、裝著全球的消費者，你干事的方式就會截然不同”。語氣如他的名字般平和、淡然，但其中顯然有著對自己使命的清醒認識。

海信集團總裁賈少謙

“51年了，海信還不知道什么叫虧損，咱們可能要趕上了。”這是今年2月份，周董（海信集團董事長周厚健）跟我講的。當時疫情沖擊已經顯現，壓力很大，只有咬牙往前走。

未來怎樣還很不確定。但有一點我們是有底的，海信絕不會有生死的風險。它的發展始終是厚積薄發，可能會有局部的危機，但不管經營如何困難、外部環節如何惡劣，它都不會突然倒下。

結果是海信很快就走出了疫情影響，不僅很快“平負”，集團營收和利潤持續保持良好增長勢頭。

這可能就是海信的特點。都順風順水時，好像并不突出，但遇到困難、壓力，總能表現出驚人的爆發力。長久以來在技術、管理、企業文化上厚實的積累，讓海信在關鍵時刻上下同欲，創造“奇跡”。

1

“海信從來不相信‘孤注一擲’”

海信對技術的重視可以說是一以貫之。

1992年，海信還沒有正式提出“技術立企”時，就已在研發中心設立“人才特區”，為研發人員單獨設立薪酬體系。此后海信確立了“技術立企”發展戰略，并把其作為穩健經營戰略的重要組成部分。幾十年來，無論環境和競爭的挑戰多么紛繁復雜，追求技術領先都是海信超越行業技術迭代挑戰、實現規模增長的核心秘訣之一。不久前，又出臺新的激勵辦法，重獎技術突破的研發人員，最高給予800萬元獎勵。剛剛獎勵了彩超團隊300萬元。不斷的技術突破，得益于海信“預研一代、儲備一代、應市一代”的研發體系。

相對于拿來主義的短平快，做技術很苦。研發是要投入的，且某種意義上是個“無底洞”，因為技術突破不是一勞永逸，它永遠在動態變化，要保持領先，就要持續不斷投入。而且誰也不能保證投入就一定會有結果，就一定會從市場上賺到錢。

技術研發的風險現實存在，但海信認為不創新的風險更大。海信所要做的就是管理好這種風險。要敢投入、能容忍失敗，但同時在立項時就要很審慎，不能一廂情愿、拍腦袋，要在經營與技術研發上找到平衡點。

我們從來不相信所謂的“孤注一擲”。雖然不能確保每個項目都成功，但在總體上，一定要形成“投入——技術——市場變現——再投入”的閉環。

像芯片，門類眾多，投入高、風險大，海信從畫質芯片切入，技術不斷迭代的同時，有很好的市場回報。

互聯網時代，交互變得前所未有的便捷，企業的研發邏輯也要隨之有所轉換。一是要更好地洞察用戶的需求，特別是潛在需求，海信已經在預研體系中加大了消費者體驗中心的權重。另一個是要強化與高校的技術合作，把高校的力量用好，而不是單靠自己去解決問題。

2

“不糾結于對方為什么‘賣’，重要的是我們能得到什么。”

全球化語境下，“并購”是企業快速做大做強的重要手段。從海信的經驗看，并購帶來的絕不僅僅是產能和技術，品牌塑造、團隊能力提升這些賬面之外的東西也很重要。

2017年我們并購了東芝電視、2018年并購了斯洛文尼亞高端白電品牌Gorenje。這兩次并購為海信打開日本和東歐市場助力巨大。我們要承認，中國品牌的歷史還太短，在海外大多處于市場的中低端，并購是改變這一局面的重要方式。

關于并購，很多人習慣于討論“合不合算”。事實上，所有并購的機遇都來自于對方在產業上的落后。如果它始終保持領先性，沒有虧損或者困難，就沒有并購的機會。并購與否的核心，在于企業自身發展的訴求。不要糾結于對方為什么“賣”，重要的是我們能得到什么，我們有沒有能力改變它的狀況。

東芝電視最典型。海信并購前，已經連續虧損了8年。它落后的不是技術，而是企業管理和運營。海信管理團隊入駐后，不到一年就實現贏利。日方團隊也從一開始的“傲慢”轉變為“信服”。Gorenje用了不到兩年時間，也順利實現了贏利。

通過這些實踐，我們也漸漸意識到，隨著中國公司在競爭性領域的快速壯大，有鮮明特點的中國式管理是有競爭力的。

3

“傳統只是歷史比較長，而不是比較low”

企業要基業長青就要既能堅守核心價值，又能積極擁抱變化，成為一個有機結合的矛盾體。

當然，適應變化對所有的企業都是考驗。

海信是國內最早開發出CDMA手機的廠商，還給華為提供過最早的手機技術方案，但通信產業一直沒做起來。原因在于當時沒有真正認識手機產業的規律，是按照家電的邏輯在做手機，不適應手機研發周期長但迭代極快的節奏。

現在進入5G時代，通信技術的應用不再局限于手機了，可以說所有的終端都需要通訊技術，我們的手機團隊也會有新的用武之地，也算是失之東隅，收之桑榆。

時代在變，人們還是習慣于用傳統和新興區隔企業和產業。其實，傳統只是歷史比較長，而不是比較low。現在產業的邊界都模糊了，就像電視，它的核心其實是顯示，你說它是傳統還是新興？

海信正在發力的新產業，很多都是對既有產業優勢的延展，像智慧城市，依托的是超過20年的智能交通經驗。

不止產業邊界在變，地域的資源約束也在最大限度消解。只要加以引導，就有機會異軍突起。貴陽大數據產業的崛起就是例子，海信5G智慧社區的首個應用也落地那里。

當然，產業內在發展的規律還是沒有變。一個新興產業我們要有花10年甚至更長時間的耐心。很多現在表現出來的差距，其實發生在10年以前。不去栽樹，永遠摘不到果子。（孫欣）

責任編輯：孫茜