青島日報2020年12月1日5版

寫在前面的話

青島啤酒這一年多來，在很多人眼中變得有些陌生。

依托平臺思維做發展乘法，青啤提出“倍增計劃”——除了啤酒主業之外，規劃了以水為主的健康板塊和以酒吧為主的時尚板塊，并以孵化出一到兩家上市公司為階段性目標。

相應的市場動作則更為凌厲——收購雀巢在中國大陸的水業務，一舉躋身飲用水行業第一方陣；大力度打造Tsingtao1903青島啤酒吧消費場景，一年間全國新開店面近200家……

再把這一切放在疫情的背景之下，就更能看出這家百年企業的全力以赴。

2020年，對于青島啤酒集團黨委書記、董事長黃克興來說，“非常忙，很勞累，但也是最快樂的一年，我們取得了前所未有的好成績”。疫情最嚴重的時候，他和團隊在不開空調的辦公室里，裹著棉襖、戴著口罩，連續10天密集召開全國市場營銷專題調度會，快速推出創新營銷的50多個打法包。為了多賣一瓶酒，寒風凜冽中他身先士卒，帶著全體員工周末開進社區賣啤酒，消費者也許不曾想到這么大企業的掌舵人也親自為他們爬過樓、搬過酒。并購雀巢水業務，迅速整合上海、天津、昆明三家水工廠，重構組織、流程和管理模式，他覺得比過去收購那么多啤酒廠都累……

青啤為什么要做這樣的戰略調整？

“企業不發展是最大的風險。”黃克興說，“隨著行業競爭態勢的變化，單純做啤酒的空間已經不大，青啤要發展就必須有機拓展產品線，必須敢于重新定義行業的邊界。”

“倍增計劃”，讓我們回想起22年前青啤的“大名牌發展戰略研討會”。正是在那次會議上，在包括艾豐等品牌專家的建議之下，青啤“走出青島”，用并購的方式實現全國布局，從而奠定今天的格局。

那這次呢？它會是青啤又一個命運的轉折點嗎？

一年時間，隨著快樂、健康、時尚三大板塊的快速發展、垂直崛起，青啤的變化讓黃克興信心更足，但他也坦言壓力巨大。在青啤大廈結束了近3個小時的訪談，時間已近晚上七點，而黃克興來不及休息，緊接著還有兩個會議要參加。時時刻刻如履薄冰，時時刻刻居安思危，時時刻刻都在為企業的發展殫精竭慮，這就是一個企業家的日常。

他常說，企業家就是那些不愿意過舒服日子的人，企業家不舒服了，企業就舒服了，員工就舒服了。

黃克興：在變化中重新定義企業邊界 

很多人可能會問，青島啤酒過去117年，始終專注于做好一瓶啤酒。100多年都這樣過來了，現在為什么要改變？

改變不是否定過去，而是應對未來。時代在變化，外部環境在變化，商業的邏輯在變化，優秀的企業必須要能提前感知、甚至預判到趨勢的變化。近20年前我還在做青啤戰略部長的時候就在思考這個問題，就在尋找啤酒之外的新賽道。

了解中國啤酒行業的人都有一個共識，那就是行業已經進入增長的瓶頸。中國啤酒行業有過長達30年的中高速增長，但2014年就出現了拐點，進入下降的通道。這不是偶然，對比發達國家的發展歷程發現，當人均GDP達到1萬美元及以上，啤酒增長和GDP之間就呈現不相關或負相關的關系。

青島啤酒集團黨委書記、董事長 黃克興

時代變了，趨勢變了。但我們不能因為全行業下滑就無所作為。百年青啤的接力棒傳到我手里，我必須讓它再上一個大臺階。而要做到，就需要重新定義企業邊界。

如何重新定義

不是簡單的相關多元化，而是做厚主業、打造生態

重新定義青島啤酒的邊界，我們確立了不能突破的四大原則：必須是啤酒業務相關的，實現平臺資源共享優勢互補；必須做到行業所在品類數一數二，成為領導者；必須是朝陽產業，具備長期可持續發展的空間和潛力；必須是獨立品牌運作，打造成為最具國內外影響力的品牌。核心就是依托現有平臺，做產業鏈的橫向拓展、縱向延伸。

具體到產業方向上，戰略的形成來自于過去經驗的總結，來自于對別人走過路徑的借鑒，再就是不可復制不可借鑒的企業家商業直覺。實際上，我們從自身資源、能力、行業路徑上做了非常多的理性分析。

研判全球啤酒企業的發展路徑我們發現，全球啤酒企業有兩種發展模式，一種是以百威、嘉士伯、喜力為代表的歐洲企業擴張模式，它們發展到一定的時候就走出去擴張兼并，成為國際化的公司；一種是以朝日、麒麟為代表的東方擴張模式，在啤酒業務遇到天花板的時候，利用啤酒平臺上的資源橫向拓展，做與啤酒相關的食品、飲料和水，通過橫向發展做大后，再走出去收購擴張。走東方這樣的路徑，最符合目前青啤的實際。

我們以啤酒為主業，規劃快樂、健康、時尚三大板塊。快樂板塊主要是指啤酒業務，未來還將推出威士忌等其他酒類產品；健康板塊由蘇打水、礦泉水、健康飲料、啤酒酵母衍生的生物科技產品組成；時尚板塊則由時尚酒吧、精釀啤酒花園組成。三大板塊改變了過去青島啤酒單一賽道上的賽跑，現在要在多個賽道上同時賽跑，并且在多個賽道上都要奪冠，用三到五年再造一到兩家上市公司。

盡管我們不斷開辟新賽道、新板塊，但開拓新業務的目的是為了做厚啤酒主業、打造生態，不是盲目的、簡單的多元化。

希望把青島啤酒打造成一家國際一流生態企業，在這個生態里，有酒、有水、有食品、有飲料、有酒吧。三大業務板塊的耦合互動，從而實現“由產品到場景的延伸，由行業到生態的拓展，由單賽道到多賽道的跨越，由傳統制造業向工業互聯網的轉型”。通過這四點我們重新定義了青啤的邊界，重新定義了企業的產品邊界，重新定義了企業的核心競爭力。

怎樣做好乘法

核心就是依托現有平臺，橫向拓展、縱向延伸

青啤當初確立的產業拓展的“四大原則”，一方面是為了防止滑入“多元化的陷阱”迷失方向，另一方面也是為了最大限度地發揮青啤117年來打造的這個平臺的作用，讓這些新的板塊能夠以超常規的速度快速崛起，也就是常說的“用平臺思維做乘法”。

如果把青島啤酒這個平臺比作用一百年修的一條高速公路，這條高速公路現在就跑了一部車，這部車就是啤酒，還有淡旺季之分。每年5月份到8月份之間跑滿了，到了四季度和一季度隔三岔五跑一次。這條高速公路閑著，為什么不能叫水的產業上去跑跑？相當于把高速公路效益放大一倍。

做出好啤酒必須做出好水。從生產資源看，青啤每一個啤酒廠都能做出高質量純凈水。在銷售網絡上，啤酒和水的銷售渠道80%是一樣的。在運營上，管理模式都是快銷品的模式。啤酒和水是互利共生的關系，經銷商在賣酒的同時賣水還能增加收入，啤酒平臺上所有資源、能力和管理，與做水都是相通的。

青島啤酒的銷售網絡有龐大的終端，原來只是為啤酒所用。用傳統思維做加法的方式去拓展水業務，一天開發1家終端店，開發360萬家店需要1萬年，一天開發100家也需要100年。一萬年太久，只爭朝夕。如果把一瓶水放在啤酒平臺上共享銷售網絡，360萬量級的倍增效應一瞬間就實現了。

并購更是借助成熟平臺來獲得優勢資源的典型案例。雀巢最終選擇與青啤合作，起決定意義的就是青啤這個平臺的能力。這樣的合作，對青啤迅速打開水板塊，意義太大了。不只在于帶來多大的產能規模，而在于收購的影響力，在于國際化的人才、一流的管理模式和一流的品牌，對整個水業務的能力提升起到至關重要的作用。收購雀巢在中國水業務，就像騎上奔馳的駿馬，想停都停不下來。

說到乘法，我還有一點感觸很深。就是隨著新平臺的搭建，企業內部的創新活力也是成倍的被激發。像我們新成立的供應鏈公司，人員不多、時間不長，但是已經從上游的原料采購、下游的終端配送，搞出了多方共贏的全新模式，從物流、信息流到資金流，將整個平臺的資源串聯起來，賦能上下游產業鏈。

人的創造力是企業最大的財富，短短一年時間，青啤新的戰略能很順利地推進就得益于此，這也是我對青啤未來充滿信心的原因所在。（青島日報/觀海新聞記者 周曉峰 整理）

青島騰信車鈴網董事長裴海波：

不以學歷高低用人 

什么叫人才？人才不代表學歷的高低，不在于哪個學校畢業，每個崗位對人才的要求都不一樣。人才不是都要求博士、碩士，喬布斯也沒學位，他是不是人才？我用人不是因為學歷高低，而是有沒有真才實學，是崗位適不適合他。我們研發副總就是中專畢業，他在專業上鉆研很深。

我們在全國首創保險重損事故車殘值處理模式，是全國首家互聯網事故車競價交易平臺，改變了中國車險的理賠流程，顛覆了汽車后市場運營模式。企業能發展到今天，基石就是尊重人才、發揮人才的潛能。

整個公司的分配體系是讓優秀的人更加優秀，讓卓越的人更加卓越。在我這里做到經理崗的年輕人月薪兩到三萬，他們有的只有大專學歷。企業敢發這么高工資，那就是人才值這個價。當我看到我的員工，一個個97年、98年的孩子都開上了奔馳寶馬，就是我最高興的時候。我只想讓真正優秀的人才能回到青島、留在青島，愿意在青島發展、壯大。

我的過去就像獨行俠一樣，一步一步走下來；現在員工是我的家人，我和他們一起奮斗。總部100多名員工，幾乎每一個人我都能叫上名字。我可以整個晚上不回家，帶著洗漱用品加班，累了瞇一會兒，醒了繼續開干。員工是我的鐵血戰士，當他們獲得尊重，到了晚上十二點還會自愿加班。這就是我的團隊，只有永不言敗的精神。

作為互聯網時代的互聯網公司，創造和創新是我們生存和發展的關鍵因素。給予是實現企業價值、個人價值的唯一的途徑——只有我們給別人解決了問題，創造了價值，才能實現我們的價值。

用積極快樂的心態面對一切困難和挑戰，我們的郁悶不是遠方的高山，而是鞋底里的一粒沙子，拿出來即可，何必去糾結呢。騰信要為人才創造更好的工作環境，為每一位優秀員工提供更優厚的待遇，為每一位家人創造更大的發展空間。我們要努力成為青島互聯網的一個標志，做青島第一薪水企業。（青島日報/觀海新聞記者 周曉峰 整理）

招商的“熱情”，讓企業“不堪其擾”

青島打造世界創投風投中心，吸引更多基金落戶是重中之重。前幾天北京有幾位基金圈的朋友和我聊起來，說現在一個月之內能接待好幾波青島不同部門、不同區市的“招商客人”，一方面覺得青島吸引招創投風投熱情高漲，給出的政策很“誘人”；另一方面也有一點“不堪其擾”的意思。

我認為政府應該適當地轉換下思路，用“聰明”的方法招商，如用業務需求和可能投資，通過市場化手段將國內頭部創投風投企業吸引過來，讓他們覺得來青島大有可為。例如青島要發展大健康產業，可以把各個區市發展大健康產業的規劃、需求都集中起來，定下目標，確定好投入資源，統一對外發布，在創投風投企業中公開招標，通過他們成熟的資源和優勢把這個產業發展起來，肯定會事半功倍，而不是像現在這樣一家一家地登門拜訪，只有政策沒有市場需求，效果并不盡如人意。

——青島國富金融資產交易中心總裁 馬令海

減免房租的優惠政策要因地制宜

我們在青島設立的研究院馬上就滿三年了，按照所在園區的政策，減免房租的優惠政策即將截止。我們屬于新型研發機構，創新成果孵化的周期比一般企業要長，即便這樣我們每年的營收現在也能達到一兩千萬元的水平。據了解，和我們情況類似，四川大學在某城市獲得的減免房租優惠政策長達十年，從這方面就能看出當地培養產業的決心。我希望青島在制定這方面優惠政策時也能借鑒一下外地的經驗，針對不同類型的企業制定不同的政策，讓更多想在青島干事創業的創新性企業和機構能夠安得下心、扎得下根。

——某外地大學副校長

說是知識產權貸，結果仍要傳統抵押物

疫情之下，企業的現金流情況變得至關重要，許多受影響的小微企業屬于扶一把就能活下去。但好的政策在實際操作中卻往往不那么理想。

例如，知識產權可能對企業來說價值一個億，但到市場上卻不被認可。從銀行來看，知識產權沒有多少可變現價值，風險承受能力沒那么高，不能接受這種風險敞口。各家銀行推出知識產權貸款，最終仍然要求追加傳統資產抵押物，這對企業而言不是太好的融資補充手段。

——青島某企業負責人

孵化器審核 不能“一棒子打死”

近年來，青島的創業熱情高漲與眾多孵化器的良好運行關系頗大，但青島的孵化器卻也面臨著一個共性問題：針對孵化器的配套政策及支持力度正逐漸縮減，甚至在后期審核過程中出現了“一棒子打死”的個例。比如，有孵化器聘請了創業導師，也按規簽署了相關協議，但在申報審核時被提出沒有提交導師的資格證書，當孵化器補提交證書時，就被認定為事后提交無效。類似情況，打擊了孵化器從業人員的積極性。建議相關部門在孵化器審核過程中允許存在一定“容錯率”，并在提交審核材料前開展相關輔導工作。

——觀海網友jhnnjm

產業鏈招商 要克服“短平快”的沖動

成熟的產業園區應該是產業發展平臺和產業鏈要素配置的產業綜合體，招商引資應該有完整的運營體系。一個園區從規劃之初就要確立產業招商目標，看準一個產業并實現一張藍圖繪到底，從而構建一條產業鏈、一個產業集群、一個產業生態，對區域的發展形成產業強磁場，實現效益最大化。

但是，我們企業在青島發展的這些年看到，產業園區招商還是注重“短平快”，只盯著眼前利益，追求短期見效，往往引入與產業鏈無關的項目。結果到后期，真正符合園區產業鏈的想進來，往往被告知沒地了，項目落不下。還有的園區招商資源整合只是掛在嘴邊，低端低效或披著偽概念的項目卻熙來攘往，導致園區內企業資源形不成產業鏈。

——某央企副總裁