出發(fā)吧，哥倫布號！

——張瑞敏在海爾集團第八屆職工代表大會上的演講

編者按：2021年11月5日，注定將成為青島乃至中國企業(yè)發(fā)展史上值得銘記的一天。這天上午，海爾集團召開第八屆職工代表大會并進行換屆，會上，創(chuàng)始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。會議選舉產(chǎn)生了新一屆管理委員會和董事局。新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽主席。

這是海爾集團創(chuàng)業(yè)37年以來主要領導者的第一次傳承。創(chuàng)業(yè)37年來，海爾集團從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠發(fā)展成為物聯(lián)網(wǎng)時代世界引領的生態(tài)型企業(yè)。這次“交接棒”也讓海爾成為全球第一家以生態(tài)進化模式進行傳承的企業(yè)，由此首創(chuàng)了一種使海爾在轉型成為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進化的傳承新機制。這也意味著，由張瑞敏帶領海爾開創(chuàng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌時代的“無限游戲”才剛剛啟幕。

在當天會上的演講中，張瑞敏詳細闡釋了這一創(chuàng)新的傳承機制，指明了第四次工業(yè)革命下生態(tài)品牌的持續(xù)進化方向。以下為演講實錄。

2021年9月17日，張瑞敏在第五屆人單合一模式引領論壇上作主旨演講。 海爾文化供圖

今天的職工代表大會非常重要。大會的議題是“鏈群合約價值循環(huán)”，全世界的企業(yè)除了我們以外，沒有用這個議題的。因為這個議題意味著，海爾已經(jīng)不是傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，而是一個生態(tài)型的企業(yè)。

經(jīng)過很多年的無止境的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，我們已經(jīng)搭好了生態(tài)型企業(yè)的框架，現(xiàn)在還要不斷向前進化。進化是無止境的。為了人單合一模式更好地發(fā)展，雖然還沒到原來為我設計的辦理退休的時間，但我決定今天辭去所有的一線職務，退居二線。退居二線后，集團的例會我還會照常參加，但是角色會發(fā)生變化。以前的會議，以我說為主，將來的會議，我以聽為主。“二戰(zhàn)”時著名的美國將領麥克阿瑟在西點軍校最后一次演講中說，老兵不死，只是淡出舞臺。今天，我也是如此。海爾的創(chuàng)業(yè)精神永不滅，但我會逐漸淡出舞臺。

“新”的傳承機制：生態(tài)型企業(yè)傳承

我們這種傳承新機制在全球還是第一次，表現(xiàn)為兩個“第一”。

這是海爾創(chuàng)業(yè)37年以來主要領導者的第一次傳承。盡管37年來第一次傳承，但海爾始終與時俱進、不斷顛覆自我、不斷涅槃重生，這是很少見的。世界500強企業(yè)的平均壽命已經(jīng)從過去的60年降到了現(xiàn)在的18年。海爾第一次傳承就已經(jīng)發(fā)展了37年，而且現(xiàn)在已經(jīng)適應了物聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，并且進入到上升期。

這是全球第一家以生態(tài)進化模式進行傳承的企業(yè)。海爾已經(jīng)連續(xù)3年蟬聯(lián)BrandZ全球唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，說明其他企業(yè)還沒有轉型成為生態(tài)型企業(yè)，也就不可能進行生態(tài)型企業(yè)傳承。企業(yè)傳承問題，尤其是大企業(yè)的傳承，是一個世界級難題。傳統(tǒng)企業(yè)傳承的標桿是GE（通用電氣）。GE的每次接班人選擇需要持續(xù)4年以上，在幾個候選人中進行選擇，最終沒有被選上的就要離開GE。2008年，在波士頓和杰克·韋爾奇（通用電氣前首席執(zhí)行官和董事長）共進午餐時，我詢問道：“外界都認為GE的接班人模式很好，你自己怎么看？”他的回答是“很不滿意”。我也了解過許多日本大企業(yè)的情況。他們會挑選一個素質和能力很高的人，安排在公司各個部門進行學習、了解，等他對公司的運作非常熟練之后，就讓他來接班。這種接班人制度也非常復雜，但效果并不好。因為接班人雖然完全了解了企業(yè)的運作模式，但也因此只擅維持，不會創(chuàng)新。可是，企業(yè)發(fā)展需要的是企業(yè)家精神，這種精神不是廣泛歷練就可以具備的。

國際上很多企業(yè)的傳承模式不成功，共性的原因在于兩點：一是“固化”，固化的企業(yè)傳承，而不是生態(tài)的傳承；二是“因固化導致的路徑依賴”，因為是固化的傳承，所以接班人只能照著原來的路繼續(xù)去走，這就有了路徑依賴，這就不可能繼續(xù)進化。

因此，這種固化傳承造成的企業(yè)衰敗，其責任不在接任者本人。即便是別的人接任，也無法從根本上規(guī)避興衰交替趨勢。所以說，這個問題不是領導人行不行的問題，而是組織是否是生態(tài)型組織的問題。

“好”的傳承機制：每個鏈群都是具有探險精神的“哥倫布號”

我與國內外許多著名的管理學者有過溝通，他們認為海爾首創(chuàng)的生態(tài)型企業(yè)傳承新機制是最好的。好在哪里？我覺得可以用《易經(jīng)》中的“三易”來表述和歸納：

第一個“易”是“變易”：即海爾的每一個鏈群都是具有探險精神的“哥倫布號”。

市場永遠不變的規(guī)律就是永遠在變。這是每個企業(yè)都知道的，但是絕大多數(shù)企業(yè)并沒有因此而把企業(yè)變成可以和外部變化相適應的組織。海爾做到了不斷適應外部變化。這就符合了人工智能第一定律阿什比定律所說的，“任何有效的控制系統(tǒng)都必須和它所控制的系統(tǒng)一樣復雜”，也就是說不管外界怎么變，組織都要同步變，甚至變到前面去。

傳統(tǒng)的組織不但是不變的，而且是不斷固化的，直至逐漸變成一個“帝國”。帝國越大越危險，就像一臺非常精密的機器，面對外界的不斷變化，只能“以不變應萬變”。從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，外界變化越來越快，傳統(tǒng)大企業(yè)的壽命也因此越來越短。就像泰坦尼克號撞上了冰山。物聯(lián)網(wǎng)時代更可怕，因為冰山是浮動的，而且越來越多。如果企業(yè)還是泰坦尼克號，隨時都可能撞上浮動的冰山。

海爾顛覆科層制，變成無數(shù)小微，小微再組成動態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續(xù)尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態(tài)。這就是海爾鏈群合約的自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。自涌現(xiàn)的“哥倫布號”鏈群探險發(fā)現(xiàn)新大陸；自裂變出的新“哥倫布號”鏈群再探險發(fā)現(xiàn)更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態(tài)，這就是鏈群的自進化。

海爾生態(tài)會不會做得更好，能不能一直好下去？會！

因為我們的“哥倫布號”的基礎是人單合一。人單合一永遠把“人”（創(chuàng)客）和用戶聯(lián)系在一起。創(chuàng)客的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值中，自進化、自適應，而不是傳統(tǒng)組織的自僵化。

第二個“易”是“簡易”，即每個人都是價值中心、增值中心。

傳統(tǒng)組織的程序和流程非常多、非常復雜，傳承下來的也必然是一套復雜的系統(tǒng)。但海爾是自主創(chuàng)客的傳承。每個人都是自主人，都可以實現(xiàn)自身價值的最大化。傳統(tǒng)企業(yè)沒有自主人，都是被執(zhí)行者，每個人只想搞好關系，不愿承擔責任。海爾是自主人的組織，每個人都是價值中心、增值中心，通過創(chuàng)造價值、傳遞價值、分享價值，每個人都實現(xiàn)了價值循環(huán)。現(xiàn)在全球企業(yè)中還沒有能夠實現(xiàn)價值循環(huán)的，因為沒有用戶付薪。

每個人都是價值中心、增值中心，不管風吹浪打，海爾都可以巋然不動。同時，這樣做也充分體現(xiàn)了個人尊嚴。人單合一在不同國家、不同文化都可以被接受，就是因為人單合一尊重每個人的個人尊嚴，每個國家、每種文化、每個人在這一點是共通的。

海爾接下來再進化的方向就是讓每個自主人和鏈群合約都能夠互動、共同成長，每個人創(chuàng)造的價值要和鏈群合約價值一致；鏈群合約要聚焦每個人的價值，讓每個人、讓鏈群每天都在不斷進化。

馬克思說，人類共同體有三種，但真正的共同體是“自由人的聯(lián)合體”。在這種共同體中，每個人的自由發(fā)展是所有人自由發(fā)展的前提。在海爾生態(tài)中，每個自主人成為價值中心是鏈群合約持續(xù)進化的條件，而鏈群合約則為每個人成為價值中心提供更好的保障。

第三個“易”是“不易”，即“用戶第一”永遠不變，但不同時期的“第一”內涵不同。

“用戶第一”，這是海爾永遠不變的宗旨。每個企業(yè)都可以說這句話，但很難做到。因為許多企業(yè)并不知道，“用戶第一”在不同時期的具體體現(xiàn)是什么。

曾經(jīng)的“用戶第一”體現(xiàn)在“質量第一”，所以全面質量管理、六西格瑪?shù)蕊L靡世界。從1984年到2004年的20年間，海爾創(chuàng)的是產(chǎn)品品牌。無論是砸冰箱，還是海外設廠，海爾靠產(chǎn)品品牌發(fā)展得很快。2004年，在海爾創(chuàng)業(yè)20年的時候，全球年營業(yè)額達到了1000億元，遙遙領先很多家電企業(yè)。但那時候海爾已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如果還是按照原來的產(chǎn)品品牌思維去做，是沒有出路的。雖然把對手落得越來越遠，但企業(yè)離用戶也越來越遠。海爾的冰箱、洗衣機都已經(jīng)是第一了，還能再增長多少？當時是迷茫的。所以我當即決定拋棄產(chǎn)品品牌思維，轉向互聯(lián)網(wǎng)。這才有了2005年首次提出人單合一，在2006年又創(chuàng)立了卡薩帝高端品牌，再到后來創(chuàng)出“三翼鳥”“卡奧斯”，一步步從傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌進化為生態(tài)品牌。

當下，很多企業(yè)仍然不具備生態(tài)品牌思維，那是因為他們只有顧客沒有用戶。傳統(tǒng)企業(yè)的宗旨是追求股東價值最大化、企業(yè)長期利潤最大化。這兩個“最大化”決定了他們不是為用戶創(chuàng)造價值，而是讓顧客為股東創(chuàng)造價值，其思維方式是“產(chǎn)品為王”、“流量為王”。海爾創(chuàng)生態(tài)品牌，目標是“體驗為王”。從2005年到現(xiàn)在，16年來，海爾一路走來，經(jīng)歷過無數(shù)質疑，但都堅持下來了，直到今天創(chuàng)出了生態(tài)品牌。

“活”的傳承機制：無限游戲

接下來生態(tài)品牌要怎么保持進化？我們從生態(tài)和品牌兩個層面分別來看。

生態(tài)，是指涵蓋一定要廣，對應第四次工業(yè)革命提到的一個詞：“融合”。第四次工業(yè)革命的主要特征是各項技術的融合。比如，海爾三翼鳥場景品牌，通過各項技術的融合，為傳統(tǒng)企業(yè)找到新的方向，創(chuàng)造出新需求，發(fā)展出新業(yè)態(tài)；海爾的食聯(lián)網(wǎng)，把冰箱、烤箱等網(wǎng)器和食品行業(yè)相融合，在預制食品領域創(chuàng)造出新業(yè)態(tài)；海爾的衣聯(lián)網(wǎng)，將傳統(tǒng)服裝行業(yè)企業(yè)融入物聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)造出洗衣先生、海織云等新生態(tài)；比如海爾卡奧斯生態(tài)品牌，通過為傳統(tǒng)行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)賦能，作為山東化工行業(yè)轉型樣板推向全國，幫助傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級。如果做生態(tài)，一定要解決一個問題，那就是要增值分享，吸引生態(tài)方蜂擁而至。

品牌，對生態(tài)型企業(yè)來說，品牌不再是指傳統(tǒng)企業(yè)和產(chǎn)品的品牌，而是所有產(chǎn)品、行業(yè)融合后產(chǎn)生的一種新品牌范式。羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書中說，第三次工業(yè)革命以來美國經(jīng)濟增長缺乏新的動力，沒有新的增長點，原因是沒有發(fā)明出像第二次工業(yè)革命那樣的偉大產(chǎn)品。但在第四次工業(yè)革命中，海爾找到了新動力，把所有的行業(yè)和產(chǎn)品通過微芯片和傳感器融合起來，顛覆了“物質”，實現(xiàn)了萬物互聯(lián)，創(chuàng)造出新的生態(tài)、新的需求。把各種要素融合起來的驅動力就是鏈群合約、增值分享。

現(xiàn)在海爾已經(jīng)找到了路，也做出了樣板，取得了一定的成效，接下來還要繼續(xù)深化、進化。

最后，我想用《有限與無限游戲》里的那句經(jīng)典的話作為結語：有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。傳統(tǒng)模式下，所有企業(yè)都以取勝為目的，為了取勝，采用KPI考核，企圖控制每個月的增長，追求行業(yè)第一。但即便做到了行業(yè)第一，最后仍會消失，就像柯達。但以用戶體驗迭代為中心的游戲，一定是無限游戲。因為需要和用戶無窮交互，無限進化。海爾一定能夠把無限的游戲延續(xù)下去。因為，無論從過去看，還是從未來看，我們都應充滿信心：

看過去，海爾創(chuàng)業(yè)37年至今，遇到過無數(shù)的艱難險阻，但全體海爾人每一次都能風雨兼程、同舟共濟、化險為夷，這是海爾文化給我們樹立的信心。

看未來，周云杰帶領新的領導班子一定會讓海爾生態(tài)持續(xù)進化。他們從1988年大學畢業(yè)就來到了海爾，參與了海爾改革的全過程，所以他們具有改革和創(chuàng)新的基因。我相信他們一定會為海爾的生態(tài)進化創(chuàng)造更好的條件、提供更好的環(huán)境。

我希望全體員工與海爾共同成長！

青島日報2021年11月6日5版