全球知名品牌排行榜海信位列第七，排名家電行業(yè)第一，連續(xù)第五年上榜并穩(wěn)居榜單十強

中國家電出海第一品牌是怎樣煉成的

5月10日，一年一度的“中國品牌日”如約而至。今年的活動主題是“中國品牌，世界共享；聚力雙循環(huán)，引領新消費”，積極走出去、融入國內國際雙循環(huán)，是很多中國品牌努力的方向。

過去的2020年是中國品牌出海的一次大考。可喜的是，許多中國全球化品牌都以亮眼的成績通過了考驗。 5月10日當天，通過對全球11個市場的86萬余名消費者進行訪問，凱度（KANTAR）與谷歌 （Google）聯(lián)合發(fā)布全球知名品牌排行榜 《BrandZ中國全球化品牌50強》，海信位列第七，排名家電行業(yè)第一名。這也是海信連續(xù)第五年上榜并穩(wěn)居榜單十強。

正如上述報告總結的，中國全球化品牌表現(xiàn)出的這種活力和能動性絕非偶然。那么，在全球經濟下行時期，以海信為代表的中國品牌是如何展示出強大的韌性？在幾十年一遇的最嚴峻的衛(wèi)生和經濟挑戰(zhàn)下，海信又是如何坐穩(wěn)中國家電出海第一品牌交椅的？

自主品牌 一個最正確的選擇

“今天的海信，已經走出了一條不一樣的國際化品牌之路。 ” 5月11日上午，在“中國品牌日”活動現(xiàn)場，海信集團控股公司總裁賈少謙受邀作主題發(fā)言，回顧海信的出海之路，自主品牌是一個高頻詞。

賈少謙介紹，海信從1985年開始涉足對外貿易，海信的國際化，最初也是從OEM代工貼牌開始，依托中間商在海外開展業(yè)務。這是一條最容易也最不用操太多心的路，所以也幾乎是所有中國家電企業(yè)出海時共同的選擇——借船出海。 “家電行業(yè)作為全球充分競爭的行業(yè)，如果僅滿足國內而不在海外建設自有品牌，就無法形成持久的核心競爭力，未來的發(fā)展必然很快遇到天花板。要想持續(xù)發(fā)展壯大，只有選擇最難的那條路——做自主品牌，自己造船出海。 ”

2006年，海信成立海信國際營銷總公司，將科龍的冰箱、空調等海外業(yè)務正式并入，提出“大頭在海外”的發(fā)展戰(zhàn)略。海信集團董事長周厚健曾與當時剛剛接棒海信國際市場的董事林瀾有過一次深聊。

林瀾回憶，面對他提出的提高海外工作人員待遇等要求，周厚健表態(tài)：“林總你的要求我都答應，但是有兩件事，你得答應我。第一個就是，必須做品牌。OEM的做法短期是同意你做，因為OEM賺錢，但是不做海外品牌，這個企業(yè)就沒有前途了。 ”

那一年，海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。在當時的背景下，做品牌的說法，多少還是有些“太時髦”。海信國際營銷副總裁方雪玉坦言，自己一開始并不理解領導要求做自主品牌的初衷。不理解的不只她一個。在林瀾的記憶里，2009年年初，他召集國際營銷公司的骨干到青島開會，討論一件事——自主品牌到底怎么做。“我這些部下說到最后基本都是沒信心，說做品牌條件不成熟。我就跟他們說了一句話，品牌這個事不是今天要商量做不做，是必須做！ ”

方雪玉是在執(zhí)行的過程中，慢慢理解了領導的決策。最讓她觸動的是一次西班牙的親身經歷。 “我們在西班牙當時沒有自己的辦公室，是在一個第三方服務公司辦公。那里有兩個衛(wèi)生間，一個標著Spanish，一個是Chinese，也就是說中方人員、海信的人只能用這個單間，西班牙人用另一個單間，很明顯的一種歧視。當時很憤怒，憑什么看不起我？不就是我們OEM，不是做品牌嗎？ ”

本土化運營 自主品牌關鍵一步

本土化運營，是做好自主品牌的關鍵一步。此后，海信陸續(xù)成立多個海外公司和分支機構，實現(xiàn)營銷職能的本土化，基本形成了全球的銷售布局，自主品牌銷售迅速提升。

在此過程中，到離消費者最近的地方去，找到用戶痛點就顯得尤為重要。海信英國公司總經理黃鵬舉例說，在英國，由于氣候原因，食物進口的比較多，需要冷凍食物，冰箱冷凍與冷藏的容積一般需要5：5，冷藏室小一點，冷凍室大一點，要帶四個抽屜。另外，洗衣機像國內1200轉、1000轉都很多，但是在英國1400轉是主流，因為英國陰雨天氣比較多，對轉速的要求比較高，洗完衣服以后對水的環(huán)流度要求比較高，這樣干得快，這都是經過調研后，摸索出的英國當?shù)靥厥獾氖袌鲂枨蟆?/p>

“為了打響自己的品牌，我們開始拼命地跑客戶。”方雪玉回憶，2009年時，海信歐洲總部還設在比利時，他們目標是位于杜賽爾多夫的德國第二大銷售渠道。早上五六點從比利時出發(fā)，開車拉著電視橫跨比利時、荷蘭，到達德國。第一次去，采購經理連樣機都沒有看。下一次去，做好產品對陣圖，采購經理看了，但沒確定合作。第三次又去，不斷地去溝通，有的時候在會議室外面等一個小時。等到對方終于動了心，又與他們的財務人員、采購老總等一一交流，前后經過了9個月，終于在2010年七八月份，拿到了200萬歐元的第一筆訂單。幾乎每一個渠道商都是這樣跑出來的。

2012年，海信海外自主品牌收入占比突破40%，海信電視海外自有品牌占比歷史性地超過了50%。

體育營銷 做世界品牌的堅定決心

2012年之后，海信從研發(fā)、生產、銷售以及品牌推廣等各方面全面推進國際化。與此同時，海信開始發(fā)力體育營銷，在澳洲成功冠名澳網體育館，贊助澳網公開賽；在歐洲贊助了德甲沙爾克04足球隊，在北美贊助NASCAR汽車賽，贊助F1紅牛車隊。接連牛刀小試，為后面贊助世界頂級體育賽事做好了準備。2016年，海信以頂級贊助商的身份贊助2016年法國歐洲杯，成為歐洲杯56年歷史上第一個來自中國的全球頂級贊助商，2017年，海信宣布贊助2018年俄羅斯世界杯，成為世界杯近百年歷史上首個中國電視品牌。根據(jù)益普索賽前、賽后調研數(shù)據(jù)顯示，兩屆頂級體育賽事都提升了海信知名度。

那一年，法國總經理賀洪博說，他們終于走進了Darty這個法國最大的渠道商CEOShultz先生的辦公室，這一步，他走了好多年。

賀洪博說，對于海信在歐洲的合作客戶來說——你花錢贊助歐洲杯，你還在這里建工廠，說明你和很多來歐洲賺快錢的中國企業(yè)不一樣，你是要在這里長久發(fā)展，你是要認真做品牌，如此，雙方就不是單純的“買賣”關系，而是成為一起成長的共同體關系。

此后，海信隨后連續(xù)贊助2020年歐洲杯。從2016年到2018年再到2021年，連續(xù)贊助全球頂級體育賽事，這在中國企業(yè)中前所未有。

“這種將贊助世界頂級賽事進行到底的堅持，表達了海信堅持做自主品牌并成為世界級品牌的堅定決心。 ”賈少謙表示。

“沒有品牌就沒有抵抗惡性環(huán)境的能力”

中國企業(yè)出海過程中，資本并購是必然的路徑，不少中國企業(yè)都有嘗試，但并購之后的跨文化整合與管理，一直都是繞不開的難題。

海信近年來在這方面積累了一定的經驗——2015年收購夏普墨西哥工廠，至今規(guī)模增長了3倍，生產效率大幅提升；2018年正式收購日本東芝映像公司（TVS），經過18個月整合，連續(xù)虧損8年的TVS在2019年度扭虧為盈，后期盈利持續(xù)增長；同一年，海信收購歐洲高端白色家電品牌古洛尼（Goren－je），經過15個月的整合之后也順利實現(xiàn)扭虧為盈。

現(xiàn)在，通過不間斷收購，擁有9萬名員工的海信目前已經建立起了強大的品牌矩陣，擁有海信、容聲、科龍、東芝電視、Gorenje、ASKO等多個品牌，并擁有日立、約克在商用空調的品牌使用權，在全球擁有30多家制造基地和研發(fā)中心，國際化版圖還在不斷加速擴張。

“出海30多年后的今天，我們可以非常自信地說：海信已經是一家跨國公司，Hisense已經是一個國際化品牌。 ”賈少謙說，今年，海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。從2006年的不到10%到如今即將超過80%，海信把這條最難的路正走得越來越寬廣。

“沒有品牌，我們就沒有抵抗這種惡性環(huán)境的能力。 ”2009年5月，面對突如其來的金融危機，周厚健曾在一次主題為《面對經濟危機，我們的態(tài)度和策略》的講話中說。

時隔11年，在幾十年一遇的最嚴峻的衛(wèi)生和經濟挑戰(zhàn)下，海信的出海實踐再次印證這一路徑選擇的正確。

責任編輯：王鳳一