■物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾思考了什么，探索了什么，實(shí)踐了什么？ ■貫穿這一切的是“自以為非”的“求真”之路
張瑞敏：“自知自己無知”
■海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官 張瑞敏
寫在前面的話
3月28日，在“第六屆中國(guó)制造強(qiáng)國(guó)論壇”上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糇隽祟}為《人單合一：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)的管理模式標(biāo)桿》的演講。
這是張瑞敏本年度的首次公開演講，也是他又一次以時(shí)代探索者的身份，介紹中國(guó)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)管理模式上的最新實(shí)踐成果。
在演講中，他提到了2018年底，他專門驅(qū)車兩個(gè)多小時(shí)從希臘雅典趕到德爾菲神廟遺址，去看“認(rèn)識(shí)你自己”這個(gè)神諭。
相傳，蘇格拉底的朋友曾到德爾菲神廟求神諭。神諭說現(xiàn)在世界上最聰明的人、最有智慧的人就是蘇格拉底。詫異的蘇格拉底在多方求證智者后總結(jié)道：“我是最有智慧的，但不是因?yàn)槲沂裁炊级Ｎ液退麄冏畲蟮牟煌牵麄儾欢b懂，而我知道我自己不懂，要去努力學(xué)習(xí)，所以我‘自知自己無知’。”
這個(gè)神諭給張瑞敏的啟發(fā)就是：在時(shí)代的發(fā)展當(dāng)中，我們都應(yīng)該“自知自己無知”。這與張瑞敏在企業(yè)管理探索中一貫秉承的“自以為非”是一致的。
過去，中國(guó)的企業(yè)一直是模仿和學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界探索了30多種物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，海爾的“人單合一”在其中被公認(rèn)為是引領(lǐng)的，現(xiàn)在全世界企業(yè)都在學(xué)習(xí)。在張瑞敏看來，現(xiàn)在是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，中國(guó)有希望能成為引領(lǐng)全世界管理模式的標(biāo)桿。
因此，他每一次在公開場(chǎng)合，都不遺余力地、詳盡地去為大家講述，海爾都思考了什么，探索了什么，實(shí)踐了什么。
透過這些演講，他邀請(qǐng)大家共同探索如何成為世界物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。
企業(yè)只有兩個(gè)選擇：要么進(jìn)化，要么僵化。
“進(jìn)化”就是與時(shí)代俱進(jìn)，在時(shí)代的潮流中變革自己；“僵化”就是作繭自縛，用昨天成功的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)今天的工作。
用一個(gè)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的故事來詮釋。中山國(guó)經(jīng)常侵?jǐn)_趙國(guó)，趙國(guó)不勝其煩。后來趙國(guó)進(jìn)行了變革，國(guó)力鼎盛，徹底消滅了中山國(guó)。趙國(guó)的變革就是胡服騎射，著少數(shù)民族的服裝，用少數(shù)民族的戰(zhàn)法來提高自己的戰(zhàn)斗力。有的專家認(rèn)為“改革”這個(gè)詞就是來自于趙武靈王的變中原服裝為胡服。胡服是皮革的服裝，“改衣為革”，就是改革。
趙武靈王改革時(shí)阻力非常大。《史記·趙世家》中記載一個(gè)叫作肥義的大臣用“愚者暗成事，智者睹未形”勸服了趙武靈王。意思就是愚笨的人，這件事明擺著可以辦，甚至已經(jīng)辦成了，但自己仍不知道；而智者、聰明的人，是這個(gè)事還沒成功但知道方向?qū)Γ较蜃?zhǔn)了，就沒問題，就一定會(huì)強(qiáng)大起來。
“人單合一”背后的變革，是品牌、財(cái)務(wù)和模式的變革。品牌、財(cái)務(wù)很重要，這兩個(gè)都做到了世界領(lǐng)先，那么模式也就是世界領(lǐng)先的。
談品牌創(chuàng)造：
從跟跑者到領(lǐng)跑者，只要找到路就不怕路遠(yuǎn)
在創(chuàng)造品牌的道路上，海爾的觀念是，只要找到路就不怕路遠(yuǎn)。
走出去之初，海爾就是在美國(guó)出口創(chuàng)牌。如果貼牌，可以得到一時(shí)的利益，但是美國(guó)市場(chǎng)將永遠(yuǎn)也看不到中國(guó)的海爾品牌。
從1989年海爾開始批量出口到2015年，經(jīng)過了26年，海爾才達(dá)到盈虧平衡。因?yàn)閲?guó)際上有個(gè)定律，如果在母國(guó)之外創(chuàng)國(guó)際品牌，那么必須要經(jīng)過8年的賠付期。海爾在全球多個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)牌總共賠了26年。但從2015年盈虧平衡之后，再到2020年，僅5年的時(shí)間，利潤(rùn)率達(dá)到了4%。4%就是貼牌企業(yè)可以達(dá)到的最高利潤(rùn)。但不同的是，達(dá)到了這個(gè)利潤(rùn)水平之后，海爾可以繼續(xù)上到5%、6%……但是做貼牌的不可能再高了。
過去我們跟著人家跑，現(xiàn)在要領(lǐng)著頭在前面跑。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。沒有完美的產(chǎn)品，只有向完美迭代的場(chǎng)景。現(xiàn)在海爾的品牌自進(jìn)化到了生態(tài)品牌，生態(tài)收入的增長(zhǎng)也很快。
海爾的生態(tài)品牌引領(lǐng)體系中有三個(gè)品牌——卡薩帝、三翼鳥、卡奧斯。
卡薩帝是高端品牌，不是聚焦在產(chǎn)品，而是把產(chǎn)品做成一種藝術(shù)。如果把它變成一種藝術(shù)，它就可以很快地變成場(chǎng)景品牌和生態(tài)品牌。
三翼鳥是場(chǎng)景品牌。三翼鳥是混沌的自畫像，是經(jīng)過計(jì)算機(jī)上百萬(wàn)次的迭代得出的一個(gè)圖形。三翼鳥代表一種奇異吸引子。奇異吸引子可以把一個(gè)微小的變化最后演化成一個(gè)巨大的變化。海爾就想用這個(gè)來比喻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很小的用戶需求，最后變成一個(gè)所有用戶都需要的需求。有用戶希望陽(yáng)臺(tái)不要只是洗曬衣服。所以，海爾把陽(yáng)臺(tái)變成了洗護(hù)、休閑、娛樂、喝茶陽(yáng)臺(tái)等等，也帶動(dòng)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)。原來海爾賣一個(gè)產(chǎn)品幾千塊錢，現(xiàn)在賣場(chǎng)景，三翼鳥體驗(yàn)店的平均場(chǎng)景客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到了21萬(wàn)元。
卡奧斯是生態(tài)品牌。卡奧斯（chaos）就是混沌，古希臘元始之神，又被稱作萬(wàn)物之卵。用卡奧斯作為生態(tài)品牌名稱，意思就是可以把很多生態(tài)方聚合起來，創(chuàng)造很多想象不到的新物種。現(xiàn)在，海爾的卡奧斯已經(jīng)覆蓋了15個(gè)行業(yè)。
截至2020年，海爾連續(xù)兩年入選國(guó)際著名品牌機(jī)構(gòu)評(píng)選的Brandz全球品牌價(jià)值百?gòu)?qiáng)榜單，也是連續(xù)兩年唯一被評(píng)為生態(tài)品牌的企業(yè)。現(xiàn)在很多國(guó)際大企業(yè)都想成為生態(tài)品牌，但都沒有入選。
所以，我們中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該有決心、有信心、有能力，從跟跑者變成領(lǐng)跑者。
談財(cái)務(wù)變革：
改變“股東第一”，創(chuàng)造更多的價(jià)值
“股東第一”是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者米爾頓·弗里德曼1970年提出來的。全世界企業(yè)被這一理念統(tǒng)治了50年。如今，它在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代走入困境。
2019年，由近200家美國(guó)頂級(jí)企業(yè)組成的美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議發(fā)表了《公司宗旨宣言書》，聲明要放棄股東至上的原則，現(xiàn)在需要為所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。福布斯專欄作家史蒂夫·丹寧認(rèn)為，他們雖然聲明放棄“股東第一”，但仍然是以企業(yè)為中心，并不知道正確的路在哪兒。而著名的管理思想家羅杰·馬丁則提出現(xiàn)在需要的不是企業(yè)第一，不是股東第一，而是要以用戶為中心，用戶第一。
這就需要物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的財(cái)務(wù)模型。海爾在全球率先在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)三張表——資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表之外提出了第四張表——共贏增值表。
美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)CEO杰弗里·湯姆森說，傳統(tǒng)的三張表無法提供企業(yè)全面的經(jīng)營(yíng)狀況。因?yàn)檫@三張表提供的還是以產(chǎn)品為中心、以企業(yè)為中心。而共贏增值表能闡釋更多的價(jià)值。
這從共贏增值表的六大要素就可以看出來。
第一個(gè)要素是用戶。傳統(tǒng)的企業(yè)報(bào)表中沒有用戶，只有產(chǎn)品和顧客。第二個(gè)要素是資源方。傳統(tǒng)企業(yè)沒有資源方，只有供應(yīng)商。供應(yīng)商只管壓價(jià)，誰(shuí)的價(jià)低就要誰(shuí)的。但是“資源方”是一起共創(chuàng)用戶體驗(yàn)。第三個(gè)要素是生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量。生態(tài)平臺(tái)創(chuàng)造的不是產(chǎn)品收入而是生態(tài)收入。五個(gè)要素中，也就是收入和成本，都是在生態(tài)中產(chǎn)生。
最后一個(gè)要素是邊際收益。做產(chǎn)品，單臺(tái)利潤(rùn)不斷下降，是邊際收益遞減。只有擴(kuò)大生產(chǎn)、擴(kuò)大產(chǎn)量，利潤(rùn)總額才能上來，但擴(kuò)大總有邊界。但現(xiàn)在，在海爾生態(tài)中是邊際收益遞增。比方說海爾做烤鴨場(chǎng)景、陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景，不只是電冰箱、洗衣機(jī)的收入，電冰箱、洗衣機(jī)變成一個(gè)生態(tài)價(jià)值的載體，得到的是生態(tài)收入、生態(tài)收益，從而可實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增。
談模式顛覆：
“人單合一”已不是海爾的專屬名詞
“人單合一”在2005年提出，從砸科層制組織開始。企業(yè)變成了平臺(tái)，用戶是領(lǐng)導(dǎo)，8萬(wàn)人變成了4000多個(gè)小微。哈佛商學(xué)院的教授曾經(jīng)提出疑問，小微是自組織，但自組織有一個(gè)很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾。小微都有自主性，但如何變得“同一”。
所以海爾又進(jìn)一步將小微變成了鏈群。鏈群，就是生態(tài)鏈上的小微群。所有相關(guān)的小微自己組到一起，共創(chuàng)共享。所以，鏈群不會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)博弈，而是變成一個(gè)利益共同體。
“從某種意義上說，‘人單合一’已經(jīng)不是海爾的專屬名詞，而是全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理革命。”美國(guó)全球最大的經(jīng)濟(jì)類的資訊平臺(tái)彭博社報(bào)道這樣評(píng)價(jià)如今的“人單合一”。
歐洲管理發(fā)展基金會(huì)（EFMD）主席認(rèn)為以鏈群合約和生態(tài)品牌為基礎(chǔ)的“人單合一”計(jì)分卡是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略管理工具，并設(shè)立了“人單合一”認(rèn)證中心。
現(xiàn)在全球已經(jīng)有包括美國(guó)硅谷在內(nèi)的8家“人單合一”研究中心，形成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。這8個(gè)研究中心海爾沒有出資、沒有派人，都是當(dāng)?shù)氐膶W(xué)者和企業(yè)家自發(fā)成立的。現(xiàn)在已經(jīng)有74個(gè)國(guó)家7.2萬(wàn)多家企業(yè)成為注冊(cè)會(huì)員。
“人單合一”也有了在全球復(fù)制的企業(yè)案例，不僅是在海爾國(guó)外并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行復(fù)制。歐盟現(xiàn)在推進(jìn)一個(gè)GAIA-X計(jì)劃，就是歐洲云。海爾成為唯一一個(gè)受邀參加的歐盟外的企業(yè)。之所以邀請(qǐng)海爾，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足個(gè)性化需求方面有短板。他們擅長(zhǎng)于線性思維，可以把一件事情做得很精細(xì)，但個(gè)性化需求是非線性思維。
成為全球引領(lǐng)的標(biāo)桿關(guān)鍵在于觀念。《金融時(shí)報(bào)》去年的報(bào)道指出，“人單合一”創(chuàng)立15年來，不斷迭代，但人的價(jià)值第一從未改變。
馬克思在《青年在選擇職業(yè)時(shí)的考慮》這篇文章中就指出，能給人以尊嚴(yán)的是在自己的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行創(chuàng)造。
人的價(jià)值最大化就是讓每個(gè)人都有尊嚴(yán)。而“人單合一”就是讓每個(gè)人都可以獨(dú)立創(chuàng)造。
要實(shí)現(xiàn)“人單合一”，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)——決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)。不要老想著控制，只要給員工以空間，每個(gè)人都會(huì)很好的發(fā)展。
蘇格拉底說：“每個(gè)人身上都有太陽(yáng)，只是要讓它發(fā)光”。
（青島日?qǐng)?bào)/觀海新聞?dòng)浾?楊 光 整理）
責(zé)任編輯：張慕鑫
