■物聯網時代，海爾思考了什么，探索了什么，實踐了什么？ ■貫穿這一切的是“自以為非”的“求真”之路
張瑞敏：“自知自己無知”
■海爾集團董事局主席、首席執行官 張瑞敏
寫在前面的話
3月28日，在“第六屆中國制造強國論壇”上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏做了題為《人單合一：物聯網時代引領的管理模式標桿》的演講。
這是張瑞敏本年度的首次公開演講，也是他又一次以時代探索者的身份，介紹中國企業在物聯網管理模式上的最新實踐成果。
在演講中，他提到了2018年底，他專門驅車兩個多小時從希臘雅典趕到德爾菲神廟遺址，去看“認識你自己”這個神諭。
相傳，蘇格拉底的朋友曾到德爾菲神廟求神諭。神諭說現在世界上最聰明的人、最有智慧的人就是蘇格拉底。詫異的蘇格拉底在多方求證智者后總結道：“我是最有智慧的，但不是因為我什么都懂。我和他們最大的不同是，他們不懂裝懂，而我知道我自己不懂，要去努力學習，所以我‘自知自己無知’。”
這個神諭給張瑞敏的啟發就是：在時代的發展當中，我們都應該“自知自己無知”。這與張瑞敏在企業管理探索中一貫秉承的“自以為非”是一致的。
過去，中國的企業一直是模仿和學習國外先進的管理經驗，但到了物聯網時代，全世界探索了30多種物聯網時代的管理模式，海爾的“人單合一”在其中被公認為是引領的，現在全世界企業都在學習。在張瑞敏看來，現在是一個非常好的機會，中國有希望能成為引領全世界管理模式的標桿。
因此，他每一次在公開場合，都不遺余力地、詳盡地去為大家講述，海爾都思考了什么，探索了什么，實踐了什么。
透過這些演講，他邀請大家共同探索如何成為世界物聯網的引領者。
企業只有兩個選擇：要么進化，要么僵化。
“進化”就是與時代俱進，在時代的潮流中變革自己；“僵化”就是作繭自縛，用昨天成功的經驗來指導今天的工作。
用一個戰國時期的故事來詮釋。中山國經常侵擾趙國，趙國不勝其煩。后來趙國進行了變革，國力鼎盛，徹底消滅了中山國。趙國的變革就是胡服騎射，著少數民族的服裝，用少數民族的戰法來提高自己的戰斗力。有的專家認為“改革”這個詞就是來自于趙武靈王的變中原服裝為胡服。胡服是皮革的服裝，“改衣為革”，就是改革。
趙武靈王改革時阻力非常大。《史記·趙世家》中記載一個叫作肥義的大臣用“愚者暗成事，智者睹未形”勸服了趙武靈王。意思就是愚笨的人，這件事明擺著可以辦，甚至已經辦成了，但自己仍不知道；而智者、聰明的人，是這個事還沒成功但知道方向對，方向抓準了，就沒問題，就一定會強大起來。
“人單合一”背后的變革，是品牌、財務和模式的變革。品牌、財務很重要，這兩個都做到了世界領先，那么模式也就是世界領先的。
談品牌創造：
從跟跑者到領跑者，只要找到路就不怕路遠
在創造品牌的道路上，海爾的觀念是，只要找到路就不怕路遠。
走出去之初，海爾就是在美國出口創牌。如果貼牌，可以得到一時的利益，但是美國市場將永遠也看不到中國的海爾品牌。
從1989年海爾開始批量出口到2015年，經過了26年，海爾才達到盈虧平衡。因為國際上有個定律，如果在母國之外創國際品牌，那么必須要經過8年的賠付期。海爾在全球多個市場創牌總共賠了26年。但從2015年盈虧平衡之后，再到2020年，僅5年的時間，利潤率達到了4%。4%就是貼牌企業可以達到的最高利潤。但不同的是，達到了這個利潤水平之后，海爾可以繼續上到5%、6%……但是做貼牌的不可能再高了。
過去我們跟著人家跑，現在要領著頭在前面跑。物聯網時代，產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。沒有完美的產品，只有向完美迭代的場景。現在海爾的品牌自進化到了生態品牌，生態收入的增長也很快。
海爾的生態品牌引領體系中有三個品牌——卡薩帝、三翼鳥、卡奧斯。
卡薩帝是高端品牌，不是聚焦在產品，而是把產品做成一種藝術。如果把它變成一種藝術，它就可以很快地變成場景品牌和生態品牌。
三翼鳥是場景品牌。三翼鳥是混沌的自畫像，是經過計算機上百萬次的迭代得出的一個圖形。三翼鳥代表一種奇異吸引子。奇異吸引子可以把一個微小的變化最后演化成一個巨大的變化。海爾就想用這個來比喻發現了一個很小的用戶需求，最后變成一個所有用戶都需要的需求。有用戶希望陽臺不要只是洗曬衣服。所以，海爾把陽臺變成了洗護、休閑、娛樂、喝茶陽臺等等，也帶動了爆發式的增長。原來海爾賣一個產品幾千塊錢，現在賣場景，三翼鳥體驗店的平均場景客單價已經達到了21萬元。
卡奧斯是生態品牌。卡奧斯（chaos）就是混沌，古希臘元始之神，又被稱作萬物之卵。用卡奧斯作為生態品牌名稱，意思就是可以把很多生態方聚合起來，創造很多想象不到的新物種。現在，海爾的卡奧斯已經覆蓋了15個行業。
截至2020年，海爾連續兩年入選國際著名品牌機構評選的Brandz全球品牌價值百強榜單，也是連續兩年唯一被評為生態品牌的企業。現在很多國際大企業都想成為生態品牌，但都沒有入選。
所以，我們中國的企業應該有決心、有信心、有能力，從跟跑者變成領跑者。
談財務變革：
改變“股東第一”，創造更多的價值
“股東第一”是諾貝爾經濟學獎獲得者米爾頓·弗里德曼1970年提出來的。全世界企業被這一理念統治了50年。如今，它在物聯網時代走入困境。
2019年，由近200家美國頂級企業組成的美國商業圓桌會議發表了《公司宗旨宣言書》，聲明要放棄股東至上的原則，現在需要為所有的利益相關者創造價值。福布斯專欄作家史蒂夫·丹寧認為，他們雖然聲明放棄“股東第一”，但仍然是以企業為中心，并不知道正確的路在哪兒。而著名的管理思想家羅杰·馬丁則提出現在需要的不是企業第一，不是股東第一，而是要以用戶為中心，用戶第一。
這就需要物聯網時代新的財務模型。海爾在全球率先在傳統財務三張表——資產負債表、現金流量表和損益表之外提出了第四張表——共贏增值表。
美國管理會計師協會CEO杰弗里·湯姆森說，傳統的三張表無法提供企業全面的經營狀況。因為這三張表提供的還是以產品為中心、以企業為中心。而共贏增值表能闡釋更多的價值。
這從共贏增值表的六大要素就可以看出來。
第一個要素是用戶。傳統的企業報表中沒有用戶，只有產品和顧客。第二個要素是資源方。傳統企業沒有資源方，只有供應商。供應商只管壓價，誰的價低就要誰的。但是“資源方”是一起共創用戶體驗。第三個要素是生態平臺價值總量。生態平臺創造的不是產品收入而是生態收入。五個要素中，也就是收入和成本，都是在生態中產生。
最后一個要素是邊際收益。做產品，單臺利潤不斷下降，是邊際收益遞減。只有擴大生產、擴大產量，利潤總額才能上來，但擴大總有邊界。但現在，在海爾生態中是邊際收益遞增。比方說海爾做烤鴨場景、陽臺場景，不只是電冰箱、洗衣機的收入，電冰箱、洗衣機變成一個生態價值的載體，得到的是生態收入、生態收益，從而可實現邊際收益遞增。
談模式顛覆：
“人單合一”已不是海爾的專屬名詞
“人單合一”在2005年提出，從砸科層制組織開始。企業變成了平臺，用戶是領導，8萬人變成了4000多個小微。哈佛商學院的教授曾經提出疑問，小微是自組織，但自組織有一個很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾。小微都有自主性，但如何變得“同一”。
所以海爾又進一步將小微變成了鏈群。鏈群，就是生態鏈上的小微群。所有相關的小微自己組到一起，共創共享。所以，鏈群不會和領導博弈，而是變成一個利益共同體。
“從某種意義上說，‘人單合一’已經不是海爾的專屬名詞，而是全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。”美國全球最大的經濟類的資訊平臺彭博社報道這樣評價如今的“人單合一”。
歐洲管理發展基金會（EFMD）主席認為以鏈群合約和生態品牌為基礎的“人單合一”計分卡是物聯網時代的戰略管理工具，并設立了“人單合一”認證中心。
現在全球已經有包括美國硅谷在內的8家“人單合一”研究中心，形成了一個網絡。這8個研究中心海爾沒有出資、沒有派人，都是當地的學者和企業家自發成立的。現在已經有74個國家7.2萬多家企業成為注冊會員。
“人單合一”也有了在全球復制的企業案例，不僅是在海爾國外并購的企業進行復制。歐盟現在推進一個GAIA-X計劃，就是歐洲云。海爾成為唯一一個受邀參加的歐盟外的企業。之所以邀請海爾，是因為他們在滿足個性化需求方面有短板。他們擅長于線性思維，可以把一件事情做得很精細，但個性化需求是非線性思維。
成為全球引領的標桿關鍵在于觀念。《金融時報》去年的報道指出，“人單合一”創立15年來，不斷迭代，但人的價值第一從未改變。
馬克思在《青年在選擇職業時的考慮》這篇文章中就指出，能給人以尊嚴的是在自己的領域內獨立地進行創造。
人的價值最大化就是讓每個人都有尊嚴。而“人單合一”就是讓每個人都可以獨立創造。
要實現“人單合一”，最重要的就是領導者要放權——決策權、用人權、薪酬權。不要老想著控制，只要給員工以空間，每個人都會很好的發展。
蘇格拉底說：“每個人身上都有太陽，只是要讓它發光”。
（青島日報/觀海新聞記者 楊 光 整理）
責任編輯：張慕鑫
