2020年8月30日 青島日報3版
張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一
時代的“大考”，海爾交出一份“高分答卷”
8月29日，在青島舉行的亞布力中國企業(yè)家論壇第十六屆夏季高峰會上，上午場的“中國商業(yè)心靈”環(huán)節(jié)，整場的時間，主辦方都安排給了一位企業(yè)家。“中國商業(yè)心靈”被視為“中國企業(yè)家的精神家園”。這種專場演講的安排，在亞布力論壇歷年來的年會、高峰會上都屬罕見。這位企業(yè)家就是帶領(lǐng)青島制造和中國模式走向世界的中國商界、管理學(xué)界領(lǐng)袖人物——海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏。
張瑞敏在“中國商業(yè)心靈”環(huán)節(jié)現(xiàn)場演講。
在一個小時的演講里，他以“物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一” 為題，詳細(xì)闡釋了這一應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)而生的中國商業(yè)模式。
按照疫情防控的要求，主會場的參會人數(shù)必須控制在300人以內(nèi)，臺下落座的都是在各自領(lǐng)域頗有建樹的企業(yè)家，但不難看出，他們很多人都是帶著學(xué)習(xí)甚至“朝圣”的心態(tài)來的。他們認(rèn)真聆聽、記錄筆記，不放過每一個新的概念，甚至?xí)r不時地有人會站起來拍照，就為了清晰地記錄下PPT上的內(nèi)容。
張瑞敏謙遜地把這次演講概括為“談一下我的體會”。他說：“因為我從創(chuàng)立海爾到現(xiàn)在已有36年，我從事管理也有40多年，所以這些是我對管理的一種體會，大家可以來探討。”
這種體會來源于張瑞敏“人的價值第一”的理念，是他從傳統(tǒng)文化土壤汲取養(yǎng)分、將海爾36年的企業(yè)管理實踐升華得出的。主持人許戈輝概括其“已經(jīng)被國際上認(rèn)為是21世紀(jì)全球管理變革理論之一，實現(xiàn)了中國企業(yè)從學(xué)習(xí)、模仿到引領(lǐng)世界管理模式的突破”。
更重要的是，這一模式讓海爾具備了抗擊風(fēng)險的能力，在時代“大考”中交出了一份“高分答卷”。
海爾的解題思路：成為生生不息的商業(yè)生態(tài)
“大考下的中國企業(yè)”，是此次亞布力中國企業(yè)家論壇夏季高峰會的主題。
盡管張瑞敏在演講中并沒有過多涉及當(dāng)今中國企業(yè)普遍面臨的危機(jī)，但從他對企業(yè)的認(rèn)知中可以感受到，他心目中的“大考”一直存在。
在張瑞敏看來，所有的企業(yè)最終都面臨兩個選擇，要么自進(jìn)化、要么自僵化。就像中國的火鳳凰，即便是神鳥，500年也要浴火涅槃、重生一次。
從某種意義上說，張瑞敏那句如今被視為管理界圭臬的 “沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，背后其實是滿滿的危機(jī)感。對此，他解釋道：“所有的企業(yè)都不要說自己成功，因為你所謂的成功只不過是一種巧合，你踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。但是我們是人，是人就會犯錯誤，所以說你要去探索怎么樣能夠與時俱進(jìn)，適應(yīng)這個時代。”
在張瑞敏眼中，“踏準(zhǔn)時代節(jié)拍”這場“大考”永遠(yuǎn)都是進(jìn)行時。
這樣的危機(jī)感在商界是普遍存在的。美國《連線》雜志總編、未來學(xué)家凱文·凱利在《技術(shù)元素》里曾說過，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。“這是因為所有的企業(yè)都是封閉的，像一個有圍墻的花園，但是所有的城市都是一個開放的系統(tǒng)。”張瑞敏解釋道，所以企業(yè)要想跟上時代，最重要的一個前提就是做成一個生態(tài)。
基于此，張瑞敏為海爾明確了自進(jìn)化的目標(biāo)，就是做成一個生生不息的商業(yè)生態(tài)，不要做成有圍墻的花園，而要做成像亞馬遜一樣的熱帶雨林。這就是張瑞敏帶領(lǐng)海爾進(jìn)行的一切探索的最終目的。
在張瑞敏看來，要成為時代的企業(yè)，需要不斷地自我挑戰(zhàn)。他以印度教三相神來類比。三相神分別負(fù)責(zé)創(chuàng)造萬物、毀滅萬物和保護(hù)萬物。這體現(xiàn)了印度教的核心觀念，死亡是重生的開始，形成一個輪回。但是對于企業(yè)來說，死亡再重生幾乎是不可能的，“所以企業(yè)必須自殺重生”。
這就解釋了為什么海爾創(chuàng)業(yè)36年以來，一直在自我挑戰(zhàn)，一直在“砸掉”自己，一直在做一些當(dāng)時讓外界費(fèi)解但事后被時間驗證是正確的選擇。
30多年前的“砸冰箱”事件如今已經(jīng)烙印在了中國企業(yè)發(fā)展史上，為海爾贏得了中國冰箱史上第一塊金牌；20多年前，海爾在外界的質(zhì)疑聲中跑到最發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體美國大手筆投入建廠，如今通過海外創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯，海爾已經(jīng)連續(xù)11年穩(wěn)坐全球大型家電第一品牌的寶座；十幾年前，海爾提出“人單合一”模式，把員工和用戶體驗合為一體，創(chuàng)造了一套嶄新的管理范式，在實操中更是砸掉了中層組織，把海爾變成了開放的創(chuàng)業(yè)平臺……
這些引來外界無數(shù)質(zhì)疑聲的舉動，在當(dāng)前這場全球疫情的“大考”中卻讓海爾交出了一份高分答卷。
高峰會開幕當(dāng)晚，恰逢海爾集團(tuán)旗下上市公司海爾智家半年報披露，財報顯示，2020年上半年海爾智家海外市場實現(xiàn)收入470億元，同比增長0.64%，海外經(jīng)營利潤率由一季度的2.3%增加到二季度的3.8%。
受疫情影響，美國、歐洲、東南亞、日本等國際市場遭到重創(chuàng)，例如，上半年美國家電行業(yè)負(fù)增長 5.4%；歐洲家電行業(yè)家電品類除冷柜外，全部同比下降；日本市場冰冷洗白電行業(yè)銷量整體同比下降 1.8%……反觀海爾智家，在北美市場，上半年實現(xiàn)銷售收入295億元，同比增長6.5%，高端品牌cafe增長30%；在歐洲，海爾品牌在德國增長61%，在意大利增長52%，洗衣機(jī)、冰冷產(chǎn)品在多個市場中位居前五；在日本市場，收入、利潤均實現(xiàn)雙位數(shù)增長，其中收入逆勢增長16.3%。
這些逆市飄紅的數(shù)字，不僅得益于海爾先期的海外布局，通過資本并購，形成了海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥和美國GEA(通用家電)、日本AQUA（三洋）、新西蘭Fisher&Paykel（斐雪派克）、意大利Candy的高端品牌矩陣，也得益于海爾向這些當(dāng)?shù)仄放谱⑷肓巳藛魏弦贿@一“沙拉醬”，讓原本身在不同國家、不同文化的海外團(tuán)隊，因為人單合一的驅(qū)動獲得了增長的動力。
2009年的諾貝爾獎獲得者威廉·木森曾提出，未來一定會有第三股治理力量，現(xiàn)在的兩股治理力量——市場“無形的手”和政府“有形的手”，已不足以應(yīng)付時代的發(fā)展，必須用自組織自治理的第三股力量。張瑞敏表示，人單合一就體現(xiàn)了第三股治理力量。
以美國為例，美國GEA是在嚴(yán)重虧損的狀態(tài)下被海爾兼并的，卻在美國二季度GDP下降高達(dá)30%的背景下，保持了強(qiáng)勁增長，“原因就是發(fā)揮每個人的作用。”張瑞敏解釋道：美國企業(yè)此前是委托代理激勵機(jī)制，GEA1.2萬人，只有十幾人可以得到期權(quán)，但如今卻有幾千人可以得到人單合一的獎勵，這才是真正實現(xiàn)了美國人最引以為傲的獨立宣言中的“人人生而平等”。
人單合一早已不是海爾的“自說自話”，而是成了掀起全球?qū)W界研究風(fēng)潮的“中國模式”。
十幾年的實踐成果，吸引了全球?qū)W者來到海爾，考察這一源自中國的商業(yè)模式，其中有5位是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者；全世界Top10的商學(xué)院中有9家都將海爾人單合一模式收錄為案例，其中，哈佛大學(xué)在五年內(nèi)做了五個“人單合一”案例，這在其歷史上是絕無僅有的；疫情期間，人單合一歐洲研究中心舉辦全球企業(yè)人單合一模式學(xué)習(xí)班，來自全球29個國家的62975個企業(yè)注冊成為人單合一聯(lián)盟會員；在俄羅斯、新加坡、印度等地，都由當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家和學(xué)者組建了人單合一研究中心。
在張瑞敏看來，人單合一的背后，其實是物聯(lián)網(wǎng)時代的價值觀，就是人的價值最大化。這顛覆了工業(yè)革命時代的股東價值最大化。為海爾在不斷更新的時代“大考”中奠定了原動力。
海爾的時代答案：打造物聯(lián)網(wǎng)時代生態(tài)品牌
從砸冰箱到砸組織，海爾的大錘在每一個時代都發(fā)揮著它的作用。眼下，這把“大錘”再次掄起，這次，海爾砸的是“品牌”。
以前，一提到“海爾”這個品牌，人們腦海中的第一聯(lián)想詞，就是“家電”，是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌。物聯(lián)網(wǎng)時代，構(gòu)建生生不息創(chuàng)業(yè)生態(tài)的海爾，正在撕掉傳統(tǒng)品牌的標(biāo)簽，構(gòu)建嶄新的生態(tài)品牌。
什么是生態(tài)品牌？張瑞敏給出了他的理解：“生態(tài)品牌和傳統(tǒng)品牌最大的不同，就是傳統(tǒng)品牌獲得的是產(chǎn)品溢價，比如耐克鞋，別人賣一百元，它可以賣一千元，但是生態(tài)品牌獲得的是體驗溢價，你需要和用戶交互。”在這里，張瑞敏引用了提出體驗經(jīng)濟(jì)的約瑟夫·派恩的一句話，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，但是體驗是令人難忘的”。張瑞敏說，生態(tài)品牌提供的不是一個產(chǎn)品，它更多的是一個體驗、是一個解決方案。
生態(tài)品牌為什么如此重要？因為在張瑞敏看來，生態(tài)品牌是物聯(lián)網(wǎng)時代的標(biāo)志。
傳統(tǒng)品牌依靠的是企業(yè)自身的力量，但生態(tài)品牌需要整個生態(tài)共創(chuàng)體驗，共同進(jìn)化，這只有可以時刻感知用戶的物聯(lián)網(wǎng)時代才能實現(xiàn)，也是在任何場景中可以與用戶零距離交互的物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必然要求。
正如以色列學(xué)者尤瓦爾·赫拉利在《今日簡史》中說，“對于數(shù)據(jù)巨頭來講，我們都是它的商品不是用戶。因為他們控制著我們的數(shù)據(jù)，來控制我們的生活方式”。也就是說，正是因為物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦予了企業(yè)在不同場景感知用戶需求的能力，單一的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足用戶的需求，只有來自不同行業(yè)的生態(tài)共同提出的場景解決方案才能帶給用戶想要的體驗。基于此，張瑞敏將未來的發(fā)展趨勢總結(jié)為“產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)會被生態(tài)覆蓋”。
連續(xù)2年作為唯一“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品牌，入選BrandZ最具價值全球品牌百強(qiáng)，海爾的生態(tài)品牌實踐已經(jīng)顯現(xiàn)了成效。
海爾構(gòu)建了基于場景的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。像海爾智家，就徹底告別了過去一個一個家電獨立服務(wù)用戶的模式，而是在用戶家庭的一個個場景中，有無數(shù)生態(tài)方與海爾共同創(chuàng)造滿足用戶需求的生態(tài)產(chǎn)品、為用戶提供成套的解決方案，在創(chuàng)造和分享生態(tài)收入的同時實現(xiàn)生態(tài)共贏。比如，冰箱背后食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，可以鏈接到幾百家有機(jī)食品供應(yīng)商以及食品營養(yǎng)師，吸引用戶的已經(jīng)不只是具備卓越保鮮能力的冰箱這個單一商品，而是生態(tài)圈中鏈接的為每個家庭用戶量身定制的有機(jī)健康飲食解決方案。
這樣的生態(tài)探索，讓商業(yè)生態(tài)模式理論的創(chuàng)始人詹姆斯·F·穆爾博士感到十分興奮。張瑞敏介紹，穆爾博士提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具備共生、互生和重生的“三生原則”，將所有利益相關(guān)者集合在一起，揚(yáng)長避短、取長補(bǔ)短，實現(xiàn)重生，也就是共同孵化“新物種”。
海爾構(gòu)建了“體驗云”和“卡奧斯”這樣的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，來孵化“新物種”。
區(qū)別于基礎(chǔ)云、應(yīng)用云，體驗云通過海量網(wǎng)器產(chǎn)生的設(shè)備數(shù)據(jù)和用戶行為數(shù)據(jù)形成用戶實時生活畫像，持續(xù)為全球用戶創(chuàng)造美好生活解決方案。
海爾智家體驗云平臺已經(jīng)吸引了覆蓋40余個行業(yè)的幾千家生態(tài)資源，孵化出了衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)、娛聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)品牌“新物種”，在這種反復(fù)的感知、交互、實現(xiàn)中，企業(yè)可以培養(yǎng)“終身用戶”，可以滿足用戶設(shè)計一個家、建設(shè)一個家、服務(wù)一個家的終身體驗升級。
正是基于行業(yè)內(nèi)獨一無二的“體驗云”建設(shè)帶動成套家電的銷量，上半年海爾智家智慧家電銷量同比增長20%，成套銷量增長55%，成套銷售占比29.64%，同比提升4.8個百分點；場景方案銷售額增長107%，帶動海爾智家在行業(yè)整體受疫情沖擊加劇萎縮的情況下，率先迎來業(yè)績拐點，6月收入和歸母凈利潤同比增速分別達(dá)到20.6%和21.4%。
而取名于古希臘的元初之神“卡奧斯”的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，并不只是一個智能制造的改造提升平臺，而是將海爾滿足用戶個性化需求的產(chǎn)業(yè)邏輯與各行各業(yè)的實際情況相結(jié)合，定制個性化賦能方案，利用工業(yè)技術(shù)得以實現(xiàn)。
正是因為卡奧斯遵從的是物聯(lián)網(wǎng)時代的基本邏輯，所以才具備打破行業(yè)邊界的能力，得以跨行業(yè)賦能家裝、建筑、陶瓷、房車、農(nóng)業(yè)等一個個看似和海爾毫無關(guān)系的行業(yè)，孵化出每個行業(yè)的“新物種”，并具備扛起青島打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都大旗的能力。
只有“新物種”的持續(xù)冒出、進(jìn)化、成長，才能形成生生不息的“熱帶雨林”。
在張瑞敏看來，這正是中國企業(yè)需要的“無限的游戲”。
詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限與無限的游戲》開篇寫道：“世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲是以延續(xù)游戲為目的”。張瑞敏認(rèn)為，用戶體驗是難以捉摸的，需要企業(yè)不斷地去感知、創(chuàng)造和滿足，這就是一個無限的游戲。企業(yè)只有贏得足夠多的終身用戶才能具備足夠的競爭力。
在演講的最后，張瑞敏深情地表達(dá)了他的心愿：“我們的中國企業(yè)一直在學(xué)習(xí)和模仿國外的管理模式，我希望物聯(lián)網(wǎng)給我們一個機(jī)會，讓我們來引領(lǐng)世界的管理模式。”
這并不是不可實現(xiàn)的。畢竟，在任何一個時代，企業(yè)面臨的“大考”本質(zhì)都是贏得無限延續(xù)的生存游戲。（青島日報/觀海新聞記者 楊 光）
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