國企混合經(jīng)營改革的“華通樣本”

加速從求生存到謀發(fā)展、從管生產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，借助資本力量匹配城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，踐行“兩類公司”使命

■青島華通集團(tuán)。

前不久，一則簽約引人矚目——青島造船廠有限公司（簡稱“青船公司”）簽下來自比利時(shí)船東的全球首艘氨動(dòng)力集裝箱船訂單，開創(chuàng)造船行業(yè)的新里程碑。

傳統(tǒng)體制機(jī)制的慣性，曾讓這家與共和國同齡的老企業(yè)負(fù)重累累，在轉(zhuǎn)型路上步履蹣跚。在青島華通集團(tuán)為其引入戰(zhàn)略合作伙伴后，青船公司煥發(fā)出經(jīng)營活力，頻頻斬獲新船國際大單，在治虧減虧目標(biāo)的道路上持續(xù)邁進(jìn)。

打開桎梏老企業(yè)發(fā)展“枷鎖”，華通集團(tuán)用的正是混合經(jīng)營這把“金鑰匙”，樹立了國企改革的“華通樣本”。幾年來，華通集團(tuán)通過創(chuàng)新資本利用方式，對經(jīng)營效率低下、負(fù)擔(dān)過重的企業(yè)，沒有市場前景的企業(yè)以及有閑置資產(chǎn)的企業(yè)，重新界定其土地、廠房、設(shè)備等資產(chǎn)用途，以混合經(jīng)營模式盤活企業(yè)存量資產(chǎn)。

“十四五”期間，華通集團(tuán)正加速從求生存到謀發(fā)展、從管生產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，借助資本力量匹配城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力和核心競爭力。青島造船廠有限公司、青島電站閥門有限公司（簡稱“電閥公司”）、青島德鎧重工有限公司等一批老國企在“混合動(dòng)力”驅(qū)動(dòng)下，充分將國企資產(chǎn)、資金的要素優(yōu)勢與民企開拓市場和經(jīng)營管理的優(yōu)勢相嫁接，呈現(xiàn)出干勁足、業(yè)態(tài)新、活力涌等新變化。

■德鎧重工延鏈展鏈從設(shè)備生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為培育鉆石等超硬材料生產(chǎn)商。

“一企一策”精細(xì)賦能

作為青島市國有資本投資運(yùn)營公司改革試點(diǎn)企業(yè)，華通集團(tuán)承擔(dān)了發(fā)揮國有資本平臺(tái)優(yōu)勢，以資本力量賦能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重任。在經(jīng)歷上一輪大規(guī)模“瘦身”之后，華通集團(tuán)完成上百家企業(yè)股權(quán)的退出清理，留下來的多是青船公司這樣資產(chǎn)量龐大、歷史遺留問題復(fù)雜的“硬骨頭”，需要面對的矛盾更多，處理的難度也更大。

青船公司的前身是成立于1949年的國營青島造船廠，是一家擁有75年船舶建造經(jīng)驗(yàn)的老牌企業(yè)。2010年，青船公司曾引入社會(huì)資本，但由于國際船舶市場持續(xù)低迷，再加上規(guī)模擴(kuò)張過大、經(jīng)營不善等原因，生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困局。2018年重整以來，由于自身管理薄弱、生產(chǎn)效率不高，青船公司仍處于經(jīng)營大額虧損、營業(yè)收入不高、資產(chǎn)利用不充分的局面。

這樣的境遇不是個(gè)案。在市場經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊下，許多見證青島工業(yè)輝煌的老國企都出現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制不活、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、人才老化流失等問題。

華通集團(tuán)沒有把這些老企業(yè)當(dāng)作“包袱”簡單地一關(guān)了之或一賣了之，而是視為有待重新開發(fā)的資源，通過混合經(jīng)營提升其市場化程度，強(qiáng)化企業(yè)自我“造血”能力，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展，踐行匹配城市發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的使命。

混合經(jīng)營，即整個(gè)供應(yīng)鏈中資產(chǎn)方、投資方、營銷方、生產(chǎn)方、運(yùn)營方、物流方、資金方等在不同主體下進(jìn)行組合的價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式，常見的有以中國華電為代表的央企模式、以廈門象嶼為代表的貿(mào)企模式。

在上述兩種模式之外，華通集團(tuán)探索出一條獨(dú)特的華通模式，靈活運(yùn)用職業(yè)經(jīng)理人制度、增資引戰(zhàn)、以商招商、投貸聯(lián)動(dòng)等機(jī)制，使國有資本與社會(huì)資本相互融合，產(chǎn)業(yè)和資金相融通，“一企一策”激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收益最大化。

對于青船公司，華通集團(tuán)吸引有實(shí)力有活力的民企進(jìn)行混合經(jīng)營，實(shí)施“帶資經(jīng)營、授權(quán)管理、增量分配”職業(yè)經(jīng)理人制度，通過治理和管控推動(dòng)企業(yè)逐步恢復(fù)正常經(jīng)營能力、提高生產(chǎn)效率；對于電閥公司，華通集團(tuán)為企業(yè)增資引戰(zhàn)，引入外部資本既解決了困住企業(yè)十年之久的歷史債務(wù)問題，又投資了未來的轉(zhuǎn)型擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目；對于海益塑業(yè)，華通集團(tuán)對其業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行重組，以“廠房土地出租+租戶業(yè)績對賭+股權(quán)投資優(yōu)先選擇權(quán)”，導(dǎo)入精密模具戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)……

■青船公司承接全球首個(gè)氨動(dòng)力集裝箱船訂單（效果圖）。

調(diào)整機(jī)制釋放活力

華通集團(tuán)的混合經(jīng)營改革不是無根之木，而是從“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的總體設(shè)計(jì)思想中汲取靈感，并在一次次實(shí)踐探索中不斷優(yōu)化深化。

2021年，華通集團(tuán)曾將青島德鑄特鋼有限公司（現(xiàn)為德鎧重工）作為首家混合經(jīng)營試點(diǎn)企業(yè)，引入外部合作方的技術(shù)隊(duì)伍和管理優(yōu)勢，轉(zhuǎn)產(chǎn)可制造金剛石超硬材料的六面頂液壓機(jī)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)冶煉企業(yè)到高端機(jī)械裝備制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)初步扭轉(zhuǎn)了大幅邊際虧損的局面。第一次混合經(jīng)營雖有成效，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人手不足、存貨積壓等新的問題開始顯現(xiàn)。

如果說第一次混合經(jīng)營是“包產(chǎn)”，即由經(jīng)營方利用廠房設(shè)備自行主導(dǎo)產(chǎn)品，只“包產(chǎn)量”，那么第二次混合經(jīng)營則向“包干”轉(zhuǎn)變，即經(jīng)營方自行提供生產(chǎn)用的原材料、勞動(dòng)力，自行主導(dǎo)產(chǎn)成品生產(chǎn)，在經(jīng)營上全面放權(quán)，經(jīng)營上完全“包干”。

德鎧重工的二次轉(zhuǎn)型，以自身生產(chǎn)的“工業(yè)母機(jī)”六面頂液壓機(jī)來開辦“養(yǎng)機(jī)廠”，以自有專業(yè)技術(shù)人員作為“養(yǎng)機(jī)”專家，在裝備生產(chǎn)商的基礎(chǔ)上，發(fā)展平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，輸出技術(shù)服務(wù)，引入增量資本，帶動(dòng)社會(huì)投資。

經(jīng)過轉(zhuǎn)型，德鎧重工由六面頂液壓機(jī)生產(chǎn)制造廠延伸到下游的研發(fā)和生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)、從銷售設(shè)備到銷售項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型，通過做大做強(qiáng)金剛石超硬材料產(chǎn)業(yè)鏈吸引更多的市場主體在當(dāng)?shù)芈涞厣叱隽艘粭l以市場化力量發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的新路子。

“混”是手段“合”是目的

混合經(jīng)營不是“為混而混”，如果引入對企業(yè)沒有產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的外部資本，無法形成目標(biāo)一致的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向，反而會(huì)使企業(yè)陷入整合困境。

在華通集團(tuán)看來，產(chǎn)權(quán)上的“混”只是手段，發(fā)展上的“合”才是目的，要尋找業(yè)務(wù)協(xié)同或者互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)投資者，同時(shí)自身發(fā)揮管資本、管治理、管風(fēng)控、管回報(bào)的作用，促進(jìn)混改企業(yè)與外來投資方之間形成“命運(yùn)共同體”。

土地和房產(chǎn)具有稀缺性，是國有資本發(fā)展產(chǎn)業(yè)的壓艙石，也是國有企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的定海針。在混合經(jīng)營中防止投資方打著經(jīng)營的旗號(hào)，實(shí)則奔著土地和房產(chǎn)去，這是華通集團(tuán)近年來改革一直堅(jiān)持的原則。

華通集團(tuán)在給企業(yè)找“婆家”的過程中慎之又慎，采取事先剝離土地房產(chǎn)的方式，從而規(guī)避一些對土地房產(chǎn)有興趣但忽視企業(yè)經(jīng)營的投資者入局。

電閥公司剝離投資方所覬覦的土地房產(chǎn)資產(chǎn)，以業(yè)務(wù)和人員出資作價(jià)引入外部戰(zhàn)略投資，并要求戰(zhàn)投方保證對電閥公司的生產(chǎn)經(jīng)營和技改設(shè)備持續(xù)投入。深耕能源裝備制造行業(yè)的戰(zhàn)投方入主電閥公司之后，加大固定資產(chǎn)投資，更新設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)，將企業(yè)產(chǎn)品從原先逐漸萎縮的火電市場轉(zhuǎn)向更具發(fā)展前景的核電新賽道，并且計(jì)劃通過中長期經(jīng)營把企業(yè)推向資本市場。

青船公司以1億元保證金形式建立“帶資經(jīng)營、授權(quán)管理、增量分配”的職業(yè)經(jīng)理人制度，建立合作方收益和業(yè)績直接掛鉤的機(jī)制，也為下一步的深化改革提供了緩沖期。合作方擁有船舶與海洋裝備產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，利用其在采購、人力成本上的優(yōu)勢為青船公司降本增效。2023年，青船公司營收突破12億元，在手訂單以批量散貨船、集裝箱船為主，國外訂單占90%以上，總訂單額70多億元，排產(chǎn)至2026年下半年。目前，青船公司正在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)換代，在智能船舶、海上風(fēng)電裝備等多個(gè)領(lǐng)域發(fā)力，提升鋼材加工能力、分段制造周轉(zhuǎn)能力、分段涂裝能力、碼頭泊位等系列產(chǎn)能。

在國有經(jīng)濟(jì)、民營經(jīng)濟(jì)兩種體制相互融合促進(jìn)的“化學(xué)反應(yīng)”下，華通集團(tuán)的混合經(jīng)營煥發(fā)出生機(jī)活力，改出了國有資本發(fā)展的新道路。 （周曉峰）

責(zé)任編輯：張慕鑫